Strategisches Projektportfolio-Management
Wie sich Projektlandschaften ausrichten und steuern lassen
Zusammenfassung
Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen nicht nur in die richtigen Projekte investieren, sondern diese auch gewinnbringend umsetzen. Projektportfolio-Management bietet dabei eine unverzichtbare Methode, Investitionsentscheidungen richtig zu steuern. Mit diesem Buch erhalten Sie einen kompletten Überblick: Der Autor zeigt, wie Portfolio-Management funktioniert und was sich hinter den typischen Begriffen verbirgt. Er liefert praxisrelevante Impulse und konkrete Lösungsansätze für den unternehmerischen Alltag. So identifizieren, bewerten und priorisieren Sie die richtigen und wichtigen Projekte.
Inhalte:
-
Investitionen versus Projekte: Definitionen und Lebenszyklen
-
Einbindung des Portfoliomanagements in die Unternehmensprozesse
-
Portfolio-Organisation, Priorisierungsmethoden und Ressourcenmanagement
-
Praxiserprobte Kennzahlen und ihre Analyse
-
Optimierung durch Softwareeinsatz
Neu in der 3. Auflage:
-
Agiles Portfoliomanagement und Anleihen an agile Methoden wie OKR (Objectives & Key-Results), SAFe (Scaled Agile Framework)
-
Risikomanagement im Portfolio
-
Verknüpfung von strategischem Portfolio-Management mit der Strategieplanung
-
Der Portfolio-Management Canvas
-
Die reifegradorientierte Einführung des PPM
-
Wie PPM die Kundenzentrierung unterstützt
-
PPM aus systemischer Sicht
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-
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- 1–24 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–24
- 25–34 1 Strategisches Projektportfolio-Management 25–34
- 1.1 Portfoliomanagement sollte sich auf (fast) alle Investitionen erstrecken
- 1.2 Was sind Projektinvestitionen?
- 1.3 Das Gebot der Stunde ‒ schnell und flexibel über Investitionen entscheiden
- 1.4 Ambidextrie als ganzheitliches Denkmodell
- 35–48 2 Ganzheitliches Portfoliomanagement 35–48
- 2.1 Portfoliomanagement ‒ auseinandergenommen
- 2.2 Integriertes Strategie- und Portfoliomanagement
- 2.2.1 Strategiemanagement
- 2.2.2 Strategisches Portfoliomanagement
- 2.2.3 Operatives Portfoliomanagement
- 2.2.4 Lean Capacity-Management
- 2.2.5 Risikomanagement
- 49–76 3 Portfoliomanagement ‒ Kernaufgaben und Kompetenzmodell 49–76
- 3.1 Das Portfoliomanagement-Kompetenzmodell
- 3.2 Interaktion auf fünf Ebenen
- 3.3 Projektportfolio Management (PPM) aus systemischer Sicht
- 3.3.1 PPM systemisch betrachtet oder der Versuch einer Einleitung
- 3.3.2 Hypothesen zum systemischen Ansatz im PPM
- 3.3.3 Aufgaben und Positionierung von PPM in der Organisation
- 3.3.4 Weshalb systemische Methoden?
- 3.3.5 Die sechs systemischen Interventionsebenen im PPM
- 3.3.6 Exkurs: Rollenklärung aus systemischer Sicht
- 3.3.7 Exkurs: Konflikte und Entscheide aus systemischer Sicht
- 3.3.8 Grau, mein Freund, ist alle Theorie … Zwei angewandte Beispiele
- 3.3.9 Die Anwendung systemischer Methoden im PPM-Team
- 3.3.10 Abschluss: Einbindung in den Alltag
- 77–112 4 So funktioniert ganzheitliches (holistisches) Portfoliomanagement 77–112
- 4.1 Die trimodale Realität – Mit den Wahrheiten auseinandersetzen
- 4.2 Portfoliomanagement läuft in zwei Richtungen ‒ top-down und bottom-up
- 4.2.1 Strategisches Top-down-Portfoliomanagement
- 4.2.2 Operatives Bottom-up-Portfoliomanagement
- 4.3 Die Verzahnung der Planungsprozesse im Portfoliomanagement
- 4.4 Verzahnung der Prozesse als Basis für agiles PPM
- 4.5 Von der Strategie bis zu den Projekten und zurück
- 4.5.1 Die Kernstruktur (strategische und operative Portfolios, Programme und Projekte)
- 4.5.2 Die Strategische Portfoliomanagement-Roadmap
- 4.5.3 Die Strukturierung der Portfolios und Programme
- 4.5.4 Die Interaktion über die notwendigen Besprechungen
- 4.6 Integration in die Unternehmensprozesse
- 4.6.1 Die Strategie-, Planungs- und Projektprozesse einbinden
- 4.6.2 Einbindung in die Prozesslandkarte des Unternehmens
- 4.6.3 Strategische Planung im Sinne des Portfoliomanagements
- 4.7 Wie Portfoliomanagement Kundenzentrierung und Kundenorientierung unterstützt
- 4.7.1 Was Portfoliomanagement bietet
- 4.7.2 Was Portfoliomanagement benötigt
- 113–132 5 Die fünf Elemente im ganzheitlichen Portfoliomanagement 113–132
- 5.1 Strategiemanagement
- 5.1.1 Zielbeschreibung – Canvas-Modell
- 5.1.2 Zielbeschreibung – Finanz-Modell
- 5.2 Strategisches Portfoliomanagement
- 5.2.1 Gesamtportfolio – Canvas-Modell
- 5.2.2 Gesamtportfolio – Finanz-Modell
- 5.3 Portfolios und Programme definieren
- 5.3.1 Portfolio und Programme – Canvas-Modell
- 5.3.2 Portfolio und Programme – Finanz-Modell
- 5.3.3 Die Kaskadierung mit KPIs und Budgets
- 5.4 Operatives Portfoliomanagement
- 5.5 Lean Capacity-Management
- 5.6 Risikomanagement
- 133–208 6 Die qualitätssichernden Phasen im Portfoliomanagement 133–208
- 6.1 Die Phasen Plan, Build, Run und Benefit
- 6.2 Ausführliche Beschreibung der Portfolio-Gates
- 6.3 Zusammenspiel zentrales Portfoliomanagement und IT-Portfoliomanagement
- 6.4 Zusammenspiel von Portfolio- und Projektmanagement
- 6.5 PPM-Artefakte
- 6.5.1 Beispiel – Projektantrag
- 6.5.2 Beispiel Projektauftrag
- 6.5.3 Beispiel Projektstatusbericht
- 6.6 Ausnahmen/Schnellläufer
- 6.7 Portfoliomanagement im Umfeld von Kundenprojekten
- 6.8 Der Portfolio-Trichter und die Herkunft der Projekte
- 6.9 Kapazitätsmanagement als wichtiges Element des Portfoliomanagements
- 6.9.1 Abgrenzung zum Ressourcenmanagement
- 6.9.2 Die Bedeutung von Kapazitätsmanagement
- 6.9.3 Hinweise zu Voraussetzungen und Einführung von Kapazitätsmanagement
- 6.9.4 Kapazitätsplanungsprozess
- 6.9.5 Weiterentwicklungsmöglichkeiten
- 6.10 Unterjährige Planung/Repriorisierung
- 6.11 Agiles PPM/Lean PPM
- 6.12 Die Bedeutung einheitlicher Statusberichte
- 6.13 Der richtige Portfoliomix
- 6.13.1 Das Portfolio zusammenstellen
- 6.13.2 Bestehendes Portfolio analysieren, steuern und Maßnahmen entwickeln
- 6.13.3 Exkurs VUCA
- 6.13.4 Die Planungsaufgaben des Portfoliomanagements
- 6.14 Optimierter Einsatz von Projektmanager und Projektleiter
- 6.14.1 Die Rolle des Projektmanagements
- 6.14.2 Eine Portfolioanalyse zum Einsatz der Projektleiter
- 6.15 Ist Portfoliomanagement heute in den Unternehmen angekommen?
- 209–218 7 Die Einführung eines Projektportfolio-Managements – ein Praxisbericht 209–218
- 7.1 »Die richtigen Dinge tun« – das Projektportfolio-Management
- 7.2 »Die Dinge richtig tun« – das Projektmanagement
- 7.3 Was ist durch die Einführung besser geworden?
- 7.4 Ausblick
- 219–226 8 Was hat Agilität mit Projektportfolio-Management zu tun? 219–226
- 8.1 Das Thema Agilität wird aus unterschiedlichen Richtungen vorangetrieben
- 8.2 Auswirkungen agiler Welten auf das klassische Projektportfolio-Management
- 8.3 Klassisch versus agil: Was ist anders?
- 227–234 9 Agiles strategisches, taktisches und operatives Projektportfolio-Management 227–234
- 235–236 10 Was möchten Sie erreichen ‒ das Portfoliomanagement-Zielkreuz 235–236
- 237–254 11 Organisationsstrukturen im Portfoliomanagement 237–254
- 11.1 Welche Aufgaben auf der Ebene Unternehmensleitung/Business bzw. Development/Strategie zu erfüllen sind
- 11.2 Welche Aufgaben auf der Ebene Portfoliomanagement zu erfüllen sind
- 11.3 Welche Aufgaben auf der Ebene des PMO (Project Management Office) zu erfüllen sind
- 11.4 Wohin gehört die Projektportfolio-Management-Abteilung organisatorisch?
- 11.5 Unternehmen mit Informatikschwerpunkten
- 11.6 Praxisbeispiel aus einer länderübergreifenden Portfoliomanagement-Organisation
- 11.6.1 Internationale Projektportfolio-Management-Organisation
- 11.6.2 Internationale Projektportfolio-Gremium-Organisation
- 11.6.3 Umgang mit der Verantwortung in großen Projektportfolio-Management-Organisationen
- 11.7 Die wichtigsten Gremien im Projektportfolio-Management
- 11.7.1 Das Projektportfolio-Gremium (PPG)
- 11.7.2 Das Ressourcenmanagement-Gremium
- 11.7.3 Strategie-Gremium/taktisches Gremium
- 11.8 Risiken bei der Einführung und Etablierung einer Projektportfolio-Management-Organisation
- 11.8.1 Das Project Management Office ist durch das projektbezogene Tagesgeschäft ausgelastet
- 11.8.2 Ein typischer Bottom-up-Ansatz
- 11.9 Ein möglicher Lösungsansatz ‒ Trennung von Portfoliomanagement und PMO
- 11.10 PMO und Portfoliomanagement unter einer Governance
- 255–280 12 Der »Faktor« Mensch im Portfoliomanagement 255–280
- 12.1 Wie man sicher das Portfoliomanagement zerstört ‒ ein Beispiel
- 12.2 Von Beispielen einer mangelhaften Portfolioplanung lernen
- 12.3 Dos und Don’ts
- 12.4 Die Menschen aktiv einbinden
- 12.5 Auswirkungen eines erfolgreichen Portfoliomanagements auf die Unternehmenssteuerung
- 12.6 Der Mensch im Spannungsfeld
- 12.7 Die Unternehmenskultur
- 12.7.1 Was genau bedeutet Unternehmenskultur?
- 12.7.2 Die Bedeutung der Projektkultur oder Projektportfolio-Managementkultur
- 12.8 Mindset – Die Bedeutsamkeit unserer Denkweise
- 12.8.1 Unterstützendes Mindset für erfolgreiches und nachhaltiges Portfoliomanagement
- 12.8.2 Geschwächter Prozess durch adverses Mindset
- 12.8.3 Etablieren von unterstützendem Mindset
- 12.8.4 Mindset trainieren
- 12.8.5 Mindset – ein entscheidender Teil der Unternehmenskultur
- 12.9 Rollenverständnis und Persönlichkeitsprofil des Portfoliomanagers
- 281–288 13 Changemanagement 281–288
- 13.1 Exkurs
- 13.2 Change bedeutet immer eine Bedrohung des Systems
- 13.3 Das hilft, den Change erträglicher zu machen
- 13.4 Wenn es keine Probleme gibt, dann ist das ein Zeichen dafür, dass der Change nicht stattfindet
- 13.5 Change bedeutet immer auch, die Schnellstraße zu verlassen und auf die Landstraße auszuweichen
- 13.6 Es gibt keinen Standardprozess für Changemanagement
- 289–294 14 Umgang mit Stress ‒ Stressprävention etablieren und Stresssituationen sicher bewältigen 289–294
- 14.1 Stressprävention
- 14.2 Stresssituationen sicher bewältigen
- 295–302 15 Befähigung im Projekt- und Portfoliomanagement ‒ Erfahrungen, Lösungsansätze, Erfolgsfaktoren 295–302
- 15.1 Wer muss befähigt werden?
- 15.2 Befähigung der Projektportfolio-/PMO-Mitarbeiter
- 15.3 Befähigung von Projektleitungen
- 15.4 Befähigung von Projektmitarbeitenden
- 15.5 Befähigung von Bereichs-/Teamleitungen
- 15.6 Befähigung von Auftraggebenden
- 15.7 Project Tailoring ‒ Gemeinsame Befähigung von Auftraggebenden und Projektleitungen
- 15.8 Befähigung von allen weiteren Stakeholdern
- 15.9 Fazit
- 303–306 16 Und dann war da noch der Mensch 303–306
- 16.1 Sie sind nicht allein …
- 16.2 Das richtige Maß finden ist ein Muss
- 16.3 Jemand muss die Dinge tun
- 16.4 Geschwindigkeit anpassen
- 16.5 Leben Sie die neuen Prozesse vor ‒ Leading by Example
- 307–364 17 Kennzahlen und Informationen für optimale Entscheidungen 307–364
- 17.1 Die Wahrheit über Kennzahlen
- 17.2 Die »ultimative« Kennzahl gibt es nicht
- 17.3 Projekte nach ihrem Wertschöpfungsbeitrag klassifizieren
- 17.4 Mögliche Kennzahlen ‒ zuerst beschreiben und dokumentieren
- 17.5 Was Informationen und Kennzahlen im laufenden Prozess leisten müssen
- 17.5.1 Informationen und Kennzahlen für die Projekteinsteuerung/-selektion
- 17.5.2 Kennzahlen für die Projekteinsteuerung im Detail
- 17.5.3 Die drei Ebenen des Risikomanagements im Projektportfolio
- 17.5.4 Portfoliorisiken
- 17.5.5 Einzelprojektrisiken bewerten und auf Portfolioebene summieren
- 17.5.6 Detaillierte Projektrisiken
- 17.5.7 Projektportfolio-Risikomanagement
- 17.5.8 Informationen und Kennzahlen für die Umsetzungsphase
- 17.5.9 Beispiele für die Interpretation von Informationen zur Umsetzung des Projektportfolios
- 17.6 Lean-PPM mit nur einer Kennzahl ‒ strategischer Portfolioindex
- 17.7 Projekte mittels Kennzahlen/KPIs vergleichbar machen
- 17.7.1 Was genau soll durch Projektportfolio-Management erreicht werden?
- 17.7.2 Welche entscheidungsrelevanten Kriterien sind für das Unternehmen zukünftig von Bedeutung?
- 17.7.3 Welche Möglichkeiten gewinnt das Unternehmen durch diese Kriterien?
- 17.7.4 Fazit
- 17.8 Finanzkennzahlen im Prozess
- 365–390 18 Key-Performance-Indikatoren im Projektportfolio-Management 365–390
- 18.1 Einführung
- 18.1.1 Projektportfolio-Management ‒ im Spannungsfeld von Strategie und operativer Umsetzung
- 18.1.2 Strategy Management
- 18.1.3 Das Tandem Projektportfolio-Management & Projektmanagement
- 18.1.4 Portfolio Lifecycle
- 18.1.5 Portfolioaufbau (build)
- 18.2 Wie KPIs für das Projektportfolio-Management aufgebaut sind
- 18.2.1 Rahmenbedingungen für den erfolgreichen Aufbau von KPIs
- 18.2.2 Projektmanagementprozesse
- 18.2.3 Welche Prozesse auf Portfolioebene ablaufen
- 18.2.4 Strategische KPIs für den Portfolioaufbau
- 18.2.5 Portfoliokontrolle und Steuerung: Operative KPIs
- 18.2.6 Nutzenrealisierung: Benefit KPIs
- 18.2.7 Voraussetzungen für das Messen der Nutzenrealisierung
- 18.2.8 Den Projektnutzen auf Portfolioebene abschließend beurteilen
- 18.3 Gute Tools alleine sind keine Erfolgsgaranten
- 391–410 19 Die Umsetzung von Strategien unter Anwendung von Balanced Scorecards (BSCs) und Projektportfolio-Management 391–410
- 19.1 Eine Methode zur Abbildung von Strategien: die Balanced Scorecard (BSC)
- 19.1.1 Grundsätze, die ein Unternehmen definieren
- 19.1.2 Perspektiven der BSC
- 19.1.3 Ziele und Kennzahlen in einer BSC
- 19.1.4 Verwendung der BSC im Tagesgeschäft
- 19.2 Priorisierung des Projektportfolios unter Berücksichtigung der Wertbeiträge zur BSC
- 19.2.1 Projektspezifische Kennzahlen
- 19.2.2 Abhängigkeiten von Projekten
- 19.2.3 Nutzenbetrachtung der einzelnen Projektoptionen
- 19.2.4 Inflation
- 19.2.5 Kostenreduktionen im Projektportfolio auf Basis buchhalterischer Abschreibungen
- 19.3 Messung des Fortschritts im Projektportfolio unter Anwendung der Earned-Value-(EVM)Methodik auf BSC-Kennzahlen
- 19.3.1 Einführung in die Earned-Value-Methodik (EVM)
- 19.3.2 Tracking des Portfolio-Fortschritts mithilfe des EVM-Modells
- 411–418 20 Leben im Chaos? 411–418
- 20.1 Erfolgsfaktoren
- 20.1.1 Weniger ist mehr
- 20.1.2 Erfolgsfaktor Effektivität
- 20.1.3 Erfolgsfaktor Effizienz
- 20.2 Standardisierungsbedarf
- 20.2.1 Projektportfolio
- 20.2.2 Einzelprojekte
- 20.2.3 Relevante Dimensionen
- 20.3 Schluss und Fazit
- 419–434 21 Die reifegradorientierte Einführung von Projektportfolio-Management 419–434
- 21.1 Gescheitert sind schon viele
- 21.2 Die richtige Vorbereitung
- 21.3 Reifegradorientierte Einführung und Weiterentwicklung von PPM
- 21.3.1 Neueinführung von Projektportfolio-Management
- 21.3.2 Weiterentwicklung von Projektportfolio-Management
- 21.4 Fazit
- 435–446 22 Reifegradanalyse »Light« 435–446
- 22.1 Ihre Reifegradeinschätzung
- 22.2 Ihre Reifegradbewertung
- 22.3 Ihr Projektportfolio-Management anhand des Reifegradmodells richtig einordnen
- 22.4 Lernen, lernen, lernen ‒ Erfolg durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KvP)
- 447–458 23 Das Projekt- und Portfoliomanagement erfolgreich implementieren 447–458
- 23.1 Welche Fragen sind vor einer Implementierung zu beantworten?
- 23.2 Grundlagen und Rahmenbedingungen für erfolgreiches Portfoliomanagement
- 23.3 Methode 1: Bottom-up-Implementierung
- 23.4 Methode 2: Top-down-Implementierung
- 23.5 Stufenweise Implementierung des Projektportfolio-Managements
- 23.5.1 Vorgehen bei der Implementierung
- 23.5.2 Stufen/Iterationen der Implementierung
- 459–486 24 Optimierungsmöglichkeiten durch Softwareeinsatz 459–486
- 24.1 Grundlegendes zum Softwareeinsatz im Portfoliomanagement
- 24.2 Softwarelösung in eigener Sache
- 24.3 Fünf Monate PPM-Prozess und eine Software
- 24.4 Pflichtenheft »Light« für Portfoliomanagement-Software
- 24.5 Ressourcenmanagement im Portfoliomanagement
- 487–494 25 Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Portfoliomanagement 487–494
- 25.1 Erfolgsfaktor Menschen
- 25.2 Erfolgsfaktor Vernetzung
- 25.3 Erfolgsfaktor Methoden
- 25.4 Erfolgsfaktor Prozesse
- 25.5 Erfolgsfaktor Technologie
- 495–500 26 Wertschöpfung des Portfoliomanagements 495–500
- 26.1 Ausgangssituation/Fakten
- 26.2 Wertschöpfung und Nutzenfaktoren im Portfoliomanagement
- 26.2.1 Wertschöpfungspotenziale im Detail
- 26.2.2 Nutzenkriterien für das Portfoliomanagement im Überblick
- 501–510 27 Wertschöpfung von zentralen Projektmanagement-Organisationen 501–510
- 27.1 Ausgangslage
- 27.2 Generelle, übergeordnete Aufgaben einer zentralen Projektmanagement-Organisation
- 27.3 Generelle, übergeordnete Ziele einer zentralen Projektmanagement-Organisation
- 27.4 Wertorientierung
- 27.5 Wertrealisierung
- 27.6 Strategische Planung
- 27.7 Systemunterstützung
- 27.8 Auswahl von Erfolgsfaktoren für zentrale PMO
- 511–518 28 Projektbegriffe innerhalb der Normen und Standards interpretiert 511–518
- 28.1 »Projekt«, ein beliebtes Präfix
- 28.2 Projekt
- 28.3 Projektmanagement
- 28.4 Multiprojektmanagement
- 28.5 (Projekt-)Programm-Management
- 28.6 Projektportfolio-Management
- 28.7 (Multi-)Projektcontrolling
- 28.8 Project Management Office
- 519–540 29 Exkurs: Frameworks – Methoden – Trends 519–540
- 29.1 Balanced Scorecards
- 29.2 Hoshin Kanri
- 29.3 Objectives and Key Results
- 29.4 Risikomanagement
- 29.5 Lean Portfolio Management in SAFe – Scaled Agile Framework
- 29.6 Innovationsmanagement
- 29.7 Anmerkung zum Thema Nachhaltigkeit/Sustainability
- 541–542 30 Portfoliomanagement ‒ Gesamtfazit 541–542
- 543–548 Glossar 543–548
- 549–552 Die Autor:innen 549–552
- 553–554 Literaturverzeichnis 553–554
- 555–564 Stichwortverzeichnis 555–564
