Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur
Wie Sie exzellentes Human Relations Management gestalten
Zusammenfassung
Mit begeisterten Mitarbeitenden die Zukunft Ihres Unternehmens erfolgreich gestalten – Prof. Dr. Gunther Olesch zeigt Ihnen, wie es geht. Erfahren Sie hier, wie Sie eine HR-Vision formulieren, mit Leben füllen und erfolgreich umsetzen. Eingehen auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, New Work für alle Ebenen, Resilienz, Wertewandel der Generationen und Blick über den Tellerrand sind dabei wichtige Bausteine. Das Buch bietet wegweisende Einsichten in die Herangehensweise an die Entwicklung einer Unternehmenskultur. Gunther Olesch weiß, wovon er spricht und wie man Widerstände überwindet. Er war 20 Jahre Geschäftsführer der Phoenix Contact GmbH & Co. KG. In dieser Zeit konnte das Unternehmen seinen Umsatz um 500 Prozent steigern und sich zu einem der besten Arbeitgeber Deutschlands entwickeln. Ermöglicht wurde dieser überdurchschnittliche Erfolg durch einen Kulturwandel. Inhalte: - Sinn von Mission, Vision und Werten - Die Führungskraft als ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg - Bedürfnisanalyse von Mitarbeitenden - Ausrichten von Human Relations - Zielvereinbarung durch Target Card - Entwicklung von High Potentials - Digitalisierung als Zukunftschance - Gesundheitsmanagement - Aufstieg des HR-Managers / der HR-Managerin in die Unternehmensführung
- 1–8 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–8
- 9–10 Prolog 9–10
- 11–22 1 Warum sind Visionen wichtig? 11–22
- 1.1 Beispiele visionärer Manager
- 1.2 Folgen mangelnder Vision
- 1.3 Human-Relations-Vision
- 1.4 Zufriedenheit der Mitarbeitenden erzeugt hohe Performance
- 1.5 Gewinnen von Mitarbeitenden
- 1.6 Binden von Mitarbeitenden
- 23–48 2 Sinn von Mission, Vision und Werten 23–48
- 2.1 Beispiel einer Mission
- 2.2 Beispiel einer Vision
- 2.3 Werte eines Unternehmens
- 2.4 Unternehmenskultur in Krisenzeiten
- 2.5 Wichtige Erkenntnisse aus Wirtschaftskrisen
- 2.6 Vorteile aus einer Krise gewinnen
- 2.7 Durch Fehler lernen
- 2.8 Corona-Krise
- 49–54 3 Die Führungskraft als ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg 49–54
- 3.1 Transformationale und transaktionale Führung
- 55–64 4 Bedürfnisanalyse von Mitarbeitenden 55–64
- 4.1 Regelkreis der Befragung von Mitarbeitenden
- 4.2 Ableitungen aus den Befragungen
- 4.3 Widerstände von Führungskräften
- 65–72 5 Ausrichtung von Human Relations 65–72
- 5.1 Visionäres Managen
- 5.2 Marktgerechtes Managen
- 5.3 Wertewandel
- 5.4 Entwicklung einer Unternehmenskultur
- 73–88 6 Zielvereinbarung durch Target Card 73–88
- 6.1 Transaktionale Führung
- 6.2 Transformationale Führung
- 6.3 Führung und Fairness
- 6.4 Unternehmensethik und Performance
- 6.5 Ethisches Verhalten in der Krise
- 6.6 Ethisches Verhalten in Kapital- und Privatunternehmen
- 6.7 Unternehmenskultur muss von oben gelebt werden
- 89–92 7 Kompetenzmodell für Mitarbeitende 89–92
- 93–96 8 Leadership Principles heute 93–96
- 97–106 9 Laufbahnen 97–106
- 9.1 Entwicklung von High Potentials
- 9.2 Stellvertretende Führungskraft
- 9.3 Laufbahnalternativen
- 9.4 Fachexperte und Projektleiter
- 107–124 10 Digitalisierung – die Zukunftschance 107–124
- 10.1 Ängste vor der Digitalisierung
- 10.2 Chancen der Digitalisierung
- 10.3 Die digitale Transformation erfolgreich gestalten
- 10.4 Die vier wichtigsten Aktivitäten für die digitale Transformation
- 10.5 Betriebsrat als Partner einbinden
- 10.6 Digitalisierung als Chance für das HR-Management
- 10.7 Qualifizierung zur digitalen Kompetenz
- 10.8 Anforderungen an die Führungskraft in der Digitalisierung
- 125–142 11 Gesundheitsmanagement 125–142
- 11.1 Gründe für Gesundheitsmanagement
- 11.2 Die Gesundheitsvision
- 11.3 Aktivitäten des Gesundheitsmanagements
- 11.4 Dezentrales Gesundheitssystem
- 11.5 Messbare Erfolge von Gesundheitsmanagement
- 11.6 Unterstützung bei Wiedereingliederung
- 11.7 Geschäftsführung als Vorbild im Gesundheitsmanagement
- 11.8 Hilfen bei psychischer Erkrankung
- 11.9 Flexible Arbeitszeiten für Work-Life-Balance
- 143–150 12 Corporate Responsibility 143–150
- 12.1 CR – Soziale Verantwortung
- 12.2 Aktivitäten zu CR
- 151–162 13 Messbarkeit von Unternehmenskultur 151–162
- 13.1 Die demografische Herausforderung
- 13.2 Die Relevanz von Bewertungsplattformen
- 13.3 Employer Branding für Bewerber
- 13.4 Reduktion der Fluktuation durch Unternehmenskultur
- 13.5 Messbarkeit des HR-Erfolgs
- 13.6 Wirtschaftlicher Erfolg
- 163–176 14 Der Aufstieg des HR-Managers in die Geschäftsleitung 163–176
- 14.1 Historie von Human Resources
- 14.2 Historische Entwicklung von HR-Aufgaben
- 14.3 HR als Business-Partner
- 14.4 Historische Entwicklung von HR in die Geschäftsleitung
- 14.5 HR-Manager als Business-Partner
- 14.6 HR-Manager als Spezialist
- 14.7 HR-Manager als Kostentreiber
- 14.8 Der nüchterne HR-Manager
- 177–186 15 Die HR-Organisation 177–186
- 15.1 HR-Management als Steering-Partner
- 15.2 Exzellente HR-Arbeit
- 15.3 Generalistisches Denken und Handeln
- 15.4 Die Persönlichkeit des HR-Managers
- 15.5 Der HR-Manager als Visionär
- 15.6 Zukunftschancen für HR-Manager
- 187–188 16 HR-Manager in Beirat und Aufsichtsrat 187–188
- 189–192 17 Epilog 189–192
- 193–202 18 Anhang 1: Das Kompetenzmodell von Phoenix Contact 193–202
- 203–206 19 Anhang 2: Leadership Principles von Phoenix Contact 203–206
- 207–208 Literatur 207–208
- 209–210 Stichwortverzeichnis 209–210
