Agil führen
Neue Methoden für moderne Führungskräfte
Zusammenfassung
Das Buch gibt mit verständlichen Erläuterungen einen Überblick über die Grundlagen agiler Führung. Mit praxiserprobten Methoden, konkreten Beispielen, Visualisierungen und Übungen zur Selbstreflexion unterstützen die Autoren Sie dabei, agile Prinzipien und Werte in Ihren eigenen Führungssalltag umzusetzen.
Inhalte:
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Neu in der 2. Auflage: Agil führen im Kontext virtueller oder hybrider Zusammenarbeit
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Die Basis agiler Führung
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Kompetenzen, Aufgaben und Rollenverständnis
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Führung und Kommunikation
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Die agile Toolbox: das agile Prozessmodell Scrum, Retrospektiven
Mit digitalen Extras:
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Reflexionsfragen und -Übungen, z. B. zum agilen Mindset und zum Führungsmodell
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Videos
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Nützliche Checklisten
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Agile Tools
- 1–14 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–14
- 15–16 Vorwort 15–16
- 17–18 Abbildungsverzeichnis 17–18
- 19–38 1 Wozu agiles Führen? 19–38
- 1.1 Wir leben in einer VUCA-Welt
- 1.2 Megatrends
- 1.3 Komplexität
- 1.4 Kooperation in Netzwerken
- 1.5 Ständiger Change und Instabilität
- 1.6 Digitalisierung
- 1.7 Revolution der Kommunikation
- 1.8 Wissensgesellschaft und Co-Creation
- 1.9 Einbeziehung der Kund*innen
- 1.10 Demografischer Wandel, Fachkräftemangel und Generationenmix
- 1.11 Positive Entwicklungen – kritische Einschätzungen
- 1.12 Steigendes Bedürfnis nach Sinn
- 1.13 Veränderung der Arbeitswelt – New Work
- 1.14 Agile Organisationen
- 1.14.1 Maßnahmen auf dem Weg hin zu einer agilen Organisation
- 1.14.2 Kennzeichen agiler Organisationen
- 39–62 2 Was ist agiles Führen? 39–62
- 2.1 Was ist agil?
- 2.2 Wo liegen die Wurzeln der Agilität?
- 2.3 Worauf ist Führung die Antwort?
- 2.4 Agiles Führen: Segeln auf Sicht
- 2.5 Experimentieren statt Planen
- 2.6 Das Morgen mitdenken
- 2.7 Agiles Führen – die Definition
- 2.7.1 Agile Führungsprinzipien und Werte
- 2.7.2 Was ist neu am agilen Führen?
- 2.7.3 Die Kompetenzen
- 2.8 VUCA, VOPA+ und SMAC
- 2.8.1 Das Modell VOPA+
- 2.8.2 SMAC
- 2.9 Agile Führungsprinzipien in der Praxis
- 2.10 Führen und Managen Hand in Hand
- 2.11 Effectuation
- 63–106 3 Virtuelles und hybrides Führen 63–106
- 3.1 Führen auf Distanz: das neue Normal
- 3.1.1 Vorteile virtueller Zusammenarbeit
- 3.1.2 Nachteile virtueller Zusammenarbeit
- 3.1.3 Hybride Zusammenarbeit
- 3.1.4 Virtuelles und hybrides Arbeiten im agilen Kontext
- 3.2 Wie kann virtuelle und hybride Führung gut gelingen?
- 3.2.1 Strukturen und Prozesse
- 3.2.2 Kommunikation und Interaktion
- 3.2.3 Vertrauen und Kontakt
- 3.3 Konkretisierungen: Workhacks für virtuelles und hybrides Führen
- 3.3.1 Virtuelle Retrospektiven
- 3.3.2 »GEH-spräche«
- 3.3.3 Hacks für lebendige virtuelle Meetings von DIE SPIELER Unternehmens- und Improvisationstheater Hamburg
- 3.3.4 Das neue Normal entwerfen
- 107–110 4 Agil passt nicht immer und überall 107–110
- 4.1 Ambidextrie: Wir brauchen beide Hände
- 4.2 Organisations- und Situations-Check
- 4.3 Was agiles Führen nicht ist
- 111–122 5 Die Hürden des agilen Führens, oder: Die Kluft zwischen Theorie und Praxis 111–122
- 5.1 Wir sind Perfektionisten
- 5.2 Wir sind exakte Planer
- 5.3 Wir haben hohe Fachkompetenz
- 5.4 Wir arbeiten in Organisationen der alten Schule
- 5.5 Wir haben gelernt: Wissen ist Macht
- 5.6 Hierarchie gibt Orientierung
- 5.7 Direkte Kommunikation mit dem Vorstand? Unvorstellbar!
- 5.8 Wir leben in Konkurrenz statt in Kooperation
- 5.9 Wir leben in einer Zeit, in der die Welten aufeinanderprallen
- 5.10 Die persönliche Agilität und die Agilität der Organisation passen nicht zusammen
- 5.11 Wir sind verschieden
- 5.12 Wir erleben den Change im Change
- 123–164 6 Auf dem Weg zum agilen Führen, oder: Wie wir die Hürden nehmen 123–164
- 6.1 Der Ansatz der Studie »Gute Führung«
- 6.2 Selbstführung
- 6.3 Menschenbild
- 6.4 Agiles Mindset
- 6.4.1 Dynamische versus statische Grundhaltung
- 6.4.2 Die agilen Werte
- 6.4.3 Haben Sie ein agiles Mindset? Eine persönliche Standortbestimmung
- 6.5 Lern- und Improvisationskultur entwickeln
- 6.5.1 Eine positive Fehlerkultur
- 6.5.2 Improvisation
- 6.6 Vom klassischen zum agilen Führen: relevante Führungsansätze
- 6.6.1 Situatives Führen
- 6.6.2 Transformationale Führung
- 6.6.3 Dienendes Führen
- 6.6.4 Holacracy
- 6.6.5 Theorie U
- 6.6.6 Positive Leadership
- 6.6.7 Das Leipziger Führungsmodell
- 6.6.8 Objectives and Key Results (OKR)
- 6.6.9 Full Range of Leadership Model
- 165–190 7 Wichtige agile Führungskompetenzen 165–190
- 7.1 Zurückhaltung
- 7.2 Begeisterung
- 7.3 Kontakt und Beziehungskompetenz
- 7.3.1 Warum Beziehungskompetenz so wichtig ist
- 7.3.2 Wie wir zum Teamplayer werden
- 7.3.3 Reflexionsübung: Die Wirkung von Beziehung
- 7.3.4 Kooperation in Netzwerken
- 7.4 Empathie
- 7.4.1 Ein Blick ins Gehirn
- 7.4.2 Varianten der Empathie
- 7.4.3 Empathie und empathisches Zuhören
- 7.4.4 Muskeltraining: Empathie
- 7.5 Fühlen
- 7.5.1 Angst
- 7.5.2 Affekte
- 7.5.3 Positive Gefühle
- 7.5.4 Mut
- 7.6 Integrität
- 7.7 Authentizität
- 7.8 Offenheit
- 7.9 Unsicherheit aushalten
- 7.10 Ambiguitätstoleranz: Widersprüche aushalten können
- 191–228 8 Im Fokus: das eigene Ich 191–228
- 8.1 Orientierung geben – auch bei eigener Orientierungslosigkeit
- 8.1.1 Sinn: »Start with why«
- 8.1.2 Purpose
- 8.1.3 Gemeinwohl/Public Value
- 8.1.4 Visionen
- 8.1.5 Werte
- 8.2 Entscheidungen treffen
- 8.2.1 Biases: Kognitive Verzerrungen
- 8.2.2 Hilfestellung für Entscheidungen: Cynefin
- 8.2.3 Häufige Fehleinschätzungen
- 8.2.4 Kontextübergreifendes Entscheiden
- 8.3 Entscheidungen kommunizieren
- 8.4 An Entscheidungen beteiligen
- 8.5 Agiles Führen ist auf Rollen verteilt
- 229–244 9 Im Fokus: die Mitarbeiter*innen 229–244
- 9.1 Mitarbeiter*innen motivieren
- 9.1.1 Selbstwirksamkeit: Basis für intrinsische Motivation
- 9.1.2 Das SCARF-Modell
- 9.1.3 1:3 – das Verhältnis von kritischen zu positiven Rückmeldungen
- 9.1.4 Agiles Arbeiten kann glücklich machen
- 9.2 Leistungsfähigkeit und Gesundheit erhalten
- 9.3 Mitarbeiter*innen entwickeln und empowern
- 9.4 Raum und Zeit zum Denken geben
- 9.5 Mitarbeiter*innen coachen
- 9.5.1 Ideal für agiles Führen: der systemisch-lösungsorientierte Coaching-Ansatz
- 9.5.2 Zurückhaltung
- 9.5.3 Musterunterbrechung
- 9.5.4 Ressourcenfokussierung
- 245–272 10 Im Fokus: das Team 245–272
- 10.1 Meetings moderieren
- 10.1.1 Die professionelle Gestaltung der Doppelrolle
- 10.1.2 Die Aufgaben der Moderator*innen
- 10.1.3 Phasen der Moderation
- 10.2 Psychologische Sicherheit: der Rahmen für erfolgreiche Teams
- 10.3 Sich vor und hinter das Team stellen
- 10.4 Teams entwickeln
- 10.4.1 Teamphasen
- 10.4.2 Die Belbin-Teamrollen
- 10.5 Selbstorganisation fördern
- 10.5.1 Erfolgsfaktor Entscheidungskompetenz
- 10.5.2 Ohne Führung geht es nicht
- 10.6 Agiles Führen der verschiedenen Generationen, Kulturen und Persönlichkeiten
- 10.6.1 Generationsunterschiede – eine Konstruktion?
- 10.6.2 Diversity Management: kultur- und generationensensibles Führen
- 273–278 11 Im Fokus: die Organisation 273–278
- 11.1 Koordinieren
- 11.2 Netzwerke aufbauen
- 11.3 Veränderungen gestalten
- 11.4 Innovation fördern
- 11.5 Hinterfragen und aufräumen
- 279–314 12 Führen heißt kommunizieren 279–314
- 12.1 Von Eisbergen und Filtern: Was unsere Kommunikation beeinflusst
- 12.2 Unsere Einstellungen
- 12.2.1 Komplementäre Transaktionen
- 12.2.2 Überkreuzte Transaktionen
- 12.2.3 Verdeckte Transaktionen
- 12.2.4 Die Grundeinstellungen der Transaktionsanalyse
- 12.3 Kommunikation: ein Wechselspiel zwischen Kopf und Körper
- 12.3.1 Das Team in unserem Kopf
- 12.3.2 Kommunikation beginnt im Körper: Embodied Communication
- 12.4 Status, oder: Führen auf Augenhöhe
- 12.4.1 Statussignale
- 12.4.2 Statusflexibilität und Lieblingsstatus
- 12.5 Sprache und persönliche Wirkung
- 12.6 False Friends der Kommunikation
- 12.7 Mauern bauen
- 12.8 Metaphern, oder: Die Macht der Bilder
- 12.9 Unentbehrlich: die Frage nach dem »Wozu?«
- 12.10 Trichterkommunikation
- 12.11 Stell Fragen und hör zu!
- 12.11.1 In Kontakt sein
- 12.11.2 Wer fragt, führt
- 12.11.3 Wirkungsvoll zuhören
- 12.12 Feedback
- 12.12.1 Feedback geben
- 12.12.2 Feedback bekommen
- 12.13 Dialog und Metadialog
- 12.14 Die Kommunikationsflut bändigen
- 12.15 Tipps für gelungene Führungskommunikation
- 315–322 13 Positiver Umgang mit Konflikten 315–322
- 13.1 Konfliktarten
- 13.2 Moderation von Konflikten
- 13.2.1 Die Prinzipien einer Konfliktmoderation
- 13.2.2 Leitfaden für eine gute Konfliktmoderation
- 13.3 Von Kompromissen und Win-win-Lösungen
- 13.4 Konfliktlösung mit dem Harvard-Konzept
- 13.5 Konflikttypen nach Virginia Satir
- 323–360 14 Agile Herangehensweisen 323–360
- 14.1 Agile Innovations- und Geschäftsentwicklung
- 14.1.1 Design Thinking
- 14.1.2 Lean Startup
- 14.1.3 Innovation Blueprint
- 14.1.4 Marktplatz der Macher, oder: Schnellboote starten
- 14.2 Agile Produktentwicklung
- 14.2.1 Scrum
- 14.2.2 Kanban
- 14.3 Agiles Arbeiten skalieren: Spotify, SAFe, LeSS und Co.
- 14.3.1 Scrum of Scrum
- 14.3.2 Der Spotify-Ansatz
- 14.3.3 Agile Frameworks
- 14.4 Agile Formate
- 14.4.1 Daily Stand-Ups
- 14.4.2 Retrospektive
- 14.4.3 Jam: Online-Brainstorming für große Teams
- 14.4.4 Open Space
- 14.4.5 Bar Camp
- 14.4.6 Hackathon oder FedExDay
- 14.4.7 FuckUp Nights
- 14.4.8 Kill a stupid Rule
- 14.4.9 Planning Poker
- 14.4.10 Delegation Poker
- 14.4.11 Task Board
- 14.4.12 Stufen der Entscheidung
- 14.4.13 Der konsultative Einzelentscheid
- 14.4.14 Timeboxing
- 361–364 Literatur 361–364
- 365–370 Stichwortverzeichnis 365–370
- 371–371 Die Autor*innen 371–371
