Nachhaltigkeit und Transformation im Unternehmen
Rechtlicher und strategischer Wegweiser für Aufsichtsrat, Vorstand und Management
Zusammenfassung
Die nachhaltige Transformation des Wirtschaftssystems erfordert von Unternehmen, ihre Strukturen und Prozesse an neue Anforderungen anzupassen. Sie müssen die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf ökologische und gesellschaftliche Bedürfnisse hinterfragen, um Risiken frühzeitig zu erkennen und Chancen zu nutzen. Der Wandlungsprozess durchzieht dabei alle Unternehmensbereiche, von der Strategie, über die Produktion, die Finanzierung, die Risikomanagement- und Kontrollsysteme, die Governance bis hin zur Berichterstattung. Unternehmenserfolg und Unternehmenswert werden hierdurch maßgeblich beeinflusst: Ein erfolgreicher und effizienter Transformationsprozess trägt zu einer besseren Positionierung im Wettbewerb, einem günstigeren und breiteren Zugang zu Finanzierungen und zu einer bevorzugten Gewinnung von Fachkräften bei.
Das Handbuch bietet eine praxisnahe Anleitung für Führungskräfte aus Aufsichtsrat, Vorstand und Management, um sich umfassend mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen und geeignete Maßnahmen umzusetzen. Teil I des Handbuchs befasst sich mit einer konzeptionellen Diskussion der Nachhaltigkeitstransformation und betrachtet auch Haftungsfragen. Teil II analysiert, wie die verschiedenen Unternehmensbereiche von der Nachhaltigkeitstransformation betroffen sind und bietet konkrete Beispiele aus der Praxis.
Schlagworte
- 1–26 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–26
- 27–70 Teil I: Strukturelle Rahmenbedingungen 27–70
- 1 Ökologische und soziale Nachhaltigkeit und Unternehmensführung
- 1.1 Nachhaltigkeit im Rahmen unternehmerischer Entscheidungen
- 1.2 Explizite Pflichten zur Förderung von Nachhaltigkeit
- 1.2.1 Zusammensetzung von Aufsichtsrat, Vorstand und Management
- 1.2.2 Sorgfaltspflichten entlang der Lieferkette
- 1.3 Incentivierung zur Förderung von Nachhaltigkeit
- 1.3.1 Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex
- 1.3.2 Vorstandsvergütung
- 1.3.3 Nachhaltigkeitsberichterstattung
- 1.4 Fazit und Ausblick
- 2 Nachhaltigkeitsbezogene Corporate Governance aus der Vorstandsperspektive
- 2.1 Einführung: Rolle des Vorstands in der AG
- 2.2 Nachhaltigkeitskompetenz im Vorstand?
- 2.3 Rechte und Pflichten des Vorstands
- 2.3.1 Gesetzlich gebotenes Verhalten
- 2.3.2 Freiwilliges nachhaltiges Verhalten mit Gewinnerzielungsabsicht
- 2.3.3 Freiwilliges nachhaltiges Verhalten ohne Gewinnerzielungsabsicht
- 2.3.4 Einbindung der Hauptversammlung
- 2.4 Vorstandshaftung
- 2.4.1 Allgemeine Organhaftung
- 2.4.2 Strafrechtliche Verantwortlichkeit
- 2.4.3 Insbesondere: Greenwashing
- 2.5 Fazit
- 3 Nachhaltigkeitsbezogene Corporate Governance aus der Aufsichtsratsperspektive
- 3.1 Einleitung: Nachhaltigkeit als Aufgabe des Aufsichtsrats
- 3.2 Nachhaltigkeitskompetenz im Aufsichtsrat
- 3.2.1 Nachhaltigkeitskompetenz im Gesamtgremium
- 3.2.2 Nachhaltigkeitsexperte im Aufsichtsrat?
- 3.2.3 Nachhaltigkeitskompetenz im Prüfungsausschuss
- 3.2.4 Nachhaltigkeitsausschuss
- 3.3 Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats
- 3.3.1 Vorstandsbesetzung
- 3.3.2 Vorstandsvergütung
- 3.3.3 Strategie
- 3.3.4 Interne und externe Berichterstattung
- 3.3.5 Zustimmungspflichtige Geschäfte
- 3.4 Haftung des Aufsichtsrats
- 3.5 Zusammenfassung
- 71–264 Teil II: Praxisnahe Informationen, Methoden und Fallstudien 71–264
- 4 Die Strategie – Startpunkt aller Transformationsaktivitäten
- 4.1 Was macht eine gute Nachhaltigkeitsstrategie aus?
- 4.2 Nachhaltigkeitsregulierung in Europa als Rahmen der Strategiefindung
- 4.3 Der Wesentlichkeitskompass als Orientierungshilfe
- 4.3.1 Der Finanzielle Wesentlichkeitskompass (FMC)
- 4.3.2 Der Auswirkungs-Wesentlichkeitskompass (IMC)
- 4.4 Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie
- Praxisbeispiele
- 4.5 Eine integrierte ESG-Strategie als Basis für eine nachhaltige Unternehmenstransformation
- 4.5.1 Einleitung
- 4.5.2 Strategieentwicklung und -implementierung
- 4.5.3 Externe und interne Bewertung der integrierten ESG-Strategie
- 4.5.4 Fazit
- 4.6 Dussmann Group: Nachhaltigkeit im Herzen und in der Unternehmensstrategie verankert
- 4.6.1 Hohe Nachhaltigkeitsrelevanz
- 4.6.2 Pragmatische Vorgehensweise zur Strategieintegration
- 4.6.3 Erfolgsfaktoren
- 4.6.4 Wertvollen Mehrwert liefern
- 4.7 Nachhaltigkeit als Strategie
- 4.7.1 Umsetzung von Nachhaltigkeit als Teil der Strategie am Beispiel von Eckes-Granini
- 4.7.2 Beispiele einer praktischen Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie
- 4.7.3 Zielerreichung am Beispiel Klimaschutz
- 4.7.4 Nachhaltigkeitsstrategie und Wesentlichkeit
- 5 Nachhaltigkeit in Anreiz- und Vergütungssystemen
- 5.1 Bedeutung und Entwicklung des Nachhaltigkeitsbegriffs in der Vergütung
- 5.2 Anreiz- und Vergütungssysteme im Allgemeinen
- 5.2.1 Vergütung in Banken
- 5.2.2 Vergütung in anderen Unternehmen
- 5.2.3 Variable Vergütung im Besonderen
- 5.3 Nachhaltigkeitsziele im Kontext der Vergütung
- 5.3.1 Kategorisierung von Nachhaltigkeitszielen – ESG
- 5.3.2 Finanzielle Nachhaltigkeit
- 5.3.3 Finanzielle vs. ESG-Ziele
- 5.4 Status quo und Marktpraxis
- 5.4.1 Nachhaltigkeitsziele in der Vergütung
- 5.4.2 Arten von Nachhaltigkeitszielen
- 5.5 Best Practice und Empfehlungen zur Berücksichtigung von Nachhaltigkeit in der Vergütung
- 5.5.1 Vergütungselemente
- 5.5.2 Erfasster Personenkreis
- 5.5.3 Verknüpfung von ESG- mit anderen Zielen – Gewichtung
- 5.5.4 Anforderungen an Nachhaltigkeitsziele in der Vergütung
- 5.5.5 Auswahl und Festlegung von Nachhaltigkeitszielen
- 5.5.6 Operationalisierung und Messung von Nachhaltigkeitszielen
- 5.6 Nachhaltigkeitskompetenz im Aufsichtsorgan
- Praxisbeispiele
- 5.7 Verankerung von ESG-Zielen in der Vorstandsvergütung
- 5.7.1 E.ON SE
- 5.7.2 Mercedes-Benz AG
- 5.8 Herausforderungen und Chancen der Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in der Vorstandsvergütung
- 5.8.1 Rahmenbedingungen der Vergütungsgestaltung
- 5.8.2 Vorstandsvergütung bei Großbanken
- 5.8.3 Aufsichtsrechtliche Pflichten der Geschäftsleiter
- 5.8.4 Nachhaltigkeit in der Bankenaufsicht
- 5.8.5 Nachhaltigkeit in einer deutschen Großbank
- 5.8.6 Zusammenfassung und Ausblick
- 6 Prozesse und Risikomanagement in der Nachhaltigkeitstransformation
- 6.1 Strategie für Prozess- und Risikomanagement
- 6.2 Ambition
- 6.3 Organisatorische Governance
- 6.4 ESG-Risikoklassifizierung
- 6.5 Kommunikation
- 6.6 Personal
- 6.7 Koordination
- 6.8 Emotion
- 6.9 Skalierung (Digitalisierung/Automatisierung)
- 6.10 Timing
- 6.11 Fazit
- Praxisbeispiele
- 6.12 Management von Nachhaltigkeitschancen und -risiken
- 6.12.1 Einleitung
- 6.12.2 Dekarbonisierung als wesentlicher Transformationstreiber
- 6.12.3 Von Risiken zur Nachhaltigkeit: Prozesse und Management als Treiber für die Transformation
- 6.12.4 Zusammenfassung
- 6.13 Erfolgreiche Nachhaltigkeitstransformation durch konsequente Integration
- 6.13.1 Kernpunkte der integrierten Unternehmensstrategie
- 6.13.2 Nachhaltigkeitschancen und -risiken als Transformationstreiber
- 6.13.3 Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensprozesse
- 6.13.4 Fazit
- 6.14 Nachhaltigkeitstransformation in Start-up-Unternehmen
- 6.14.1 Maison Héroïne
- 6.14.2 Eevie – ein „First Principles“-Ansatz zur Dekarbonisierung: Engagieren Sie Ihre Mitarbeiter für den Klimaschutz
- 7 Finanzierung der Nachhaltigkeitstransformation
- 7.1 Grundlagen
- 7.1.1 (Kredit-)Risikoanalyse und -mitigation
- 7.1.2 Doppelte Wesentlichkeit
- 7.1.3 Regulierung und Berichterstattung
- 7.2 Finanzierungsstrukturen
- 7.2.1 Eigenkapitalfinanzierung
- 7.2.2 Mezzanine
- 7.2.3 Unternehmensanleihen
- 7.2.4 Bankkredite
- 7.2.5 Handelskredite
- 7.3 Herausforderungen und Chancen
- 7.4 Fazit
- Praxisbeispiele
- 7.5 Sustainable Finance
- 7.5.1 Kurzvorstellung der KION Group
- 7.5.2 Nachhaltigkeit in der Finanzierung
- 7.5.3 Ausblick
- 7.6 ESG-gebundene Kredite im Spannungsfeld zwischen Transformationschancen und Greenwashing-Risiken
- 7.6.1 Was macht ESG-gebundene Kredite so besonders?
- 7.6.2 Auswahl der KPIs
- 7.6.3 Qualität der KPIs
- 7.6.4 Chancen und Herausforderungen für Unternehmen und Banken
- 7.6.5 Ausblick
- 8 Nachhaltigkeitsberichterstattung
- 8.1 Einleitung
- 8.2 Zielsetzung der Nachhaltigkeitsberichterstattung
- 8.2.1 Bedeutung der Nachhaltigkeitsberichterstattung für den EU Green Deal
- 8.2.2 Die Informationsfunktion der Nachhaltigkeitsberichterstattung
- 8.2.3 Konsequenzen der Nachhaltigkeitsberichterstattung
- 8.3 Vorschriften zur Nachhaltigkeitsberichterstattung
- 8.3.1 CSRD und ESRS
- 8.3.2 Taxonomie-Verordnung
- 8.3.3 Das deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz
- 8.3.4 ISSB
- 8.3.5 Weitere freiwillige Rahmenwerke
- 8.4 Herausforderungen bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung
- 8.4.1 Umsetzung der neuen Anforderungen
- 8.4.2 Organisatorische Verankerung
- 8.5 Zusammenfassung
- Praxisbeispiele
- 8.6 Herausforderungen und Chancen bei der DNK-Nachhaltigkeitsberichterstattung: Merz Lifecare
- 8.6.1 Entscheidung und Gründe für einen freiwilligen Nachhaltigkeitsbericht
- 8.6.2 Der DNK-Berichtsstandard
- 8.6.3 Herausforderungen bei der Berichterstellung
- 8.6.4 Prüfung und Veröffentlichung des DNK-Berichts
- 8.6.5 Ausblick: Das zweite Jahr und der Weg in die CSRD
- 8.6.6 Fazit
- 8.7 Umsetzung der CSRD-Anforderungen in einem hoch dynamischen Umfeld
- 8.7.1 How to do it?
- 8.7.2 Schrittweises Vorgehen mit klarer Priorisierung
- 8.7.3 Risikoanalysen
- 8.7.4 Rolle der Wirtschaftsprüfer
- 8.7.5 Zusammenfassung
- 9 Investoren- und Stakeholderdialog
- 9.1 Einleitung und Problemaufriss
- 9.2 Transparenz- und Kommunikationspflichten als Grundlage des Dialogs
- 9.2.1 Transparenzpflichten aufgrund der Taxonomie-Verordnung und der SFDR
- 9.2.2 Kommunikation mit Stakeholdern aufgrund des LkSG und der CSDDD
- 9.2.3 Investoren- und Stakeholderdialog aufgrund der CSRD
- 9.3 Einflussnahme durch Investoren anlässlich der Hauptversammlung
- 9.4 Fazit
- Praxisbeispiele
- 9.5 Allianz Global Investors: Aktiver Dialog mit Portfoliounternehmen
- 9.5.1 Einführung
- 9.5.2 Thematische Engagements
- 9.5.3 Kollaborative Engagements
- 9.5.4 Engagement über alle börsennotierten Anlageklassen hinweg
- 9.5.5 Risikobasierter Ansatz
- 9.5.6 Kooperation zwischen den Research- und den Stewardship-Teams
- 9.5.7 Formen des Engagements und der Eskalation
- 9.5.8 Engagement als Teil unseres aktiven Stewardship-Ansatzes
- 9.6 Asset-Manager als Förderer der nachhaltigen Transformation
- 9.6.1 Asset-Managern kommt bei der Transformation eine besondere Bedeutung zu
- 9.6.2 Regulatorik erzeugt Rückenwind bei der Transformation
- 9.6.3 Dezidierte Engagement-Strategie als Erfolgsgarant
- 9.6.4 Hauptversammlung als Plattform zur Förderung der Transformation
- 9.6.5 Gute Unternehmensführung als zentraler Treiber der Transformation bei Unternehmen
- 9.6.6 Unternehmen und Aktionäre profitieren gleichermaßen
- 9.7 Investoren- und Stakeholderdialog zum Thema Nachhaltigkeit aus Sicht der Siemens Energy AG
- 9.7.1 Umwelt
- 9.7.2 Soziales
- 9.7.3 Unternehmensführung
- 9.7.4 Nachhaltigkeit bei der Siemens Energy AG
- 265–284 Literaturverzeichnis 265–284
- 285–300 Autoren und Autorinnen 285–300
