Post Merger Management
M&A-Integrationen erfolgreich planen und gestalten
Zusammenfassung
Schließen sich Unternehmen zusammen, geschieht das mit dem Ziel der Wertgenerierung. Doch viele M&A Projekte scheitern bereits in der Integrationsphase. Gründe dafür können unzureichende Kommunikation, Managementfehler, kulturelle Hindernisse oder der Verlust von Leistungsträgern sein. Die Autoren nehmen den Integrationsprozess in den Fokus, geben einen umfassenden Überblick über die wesentlichen Planungs- und Umsetzungsschritte und erläutern die Erfolgsfaktoren, um Fusionspotentiale nutzen zu können.
In der Neuauflage werden aktuelle Themen berücksichtigt, dazu gehören neue Organisationsformen in PIM-Prozessen, die Verbindung von Transaktion und Transformation sowie Nachhaltigkeitsaspekte im Integrationsprozess. Die Darstellung wird unterstützt durch zahlreiche Beispiele, Best-Practice-Ansätze, Tools und Checklisten, die Hilfestellung geben, ein Integrationskonzept wirksam umzusetzen .
- 1–16 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–16
- 17–28 Teil I: Einleitung 17–28
- 1 Mergers are back in business
- 1.1 Nachholbedarf bei Integrationskompetenz
- 1.2 Begriffe schaffen Realitäten
- 1.3 Jeder Merger ist anders
- 1.4 Fokussierte Betrachtung strategischer Merger-Integrationen
- 1.5 Hard Facts vs. Soft Facts?
- 1.6 Unsere Vision
- 1.7 Wie ist das Buch aufgebaut?
- 29–56 Teil II: Die Welt im M&A-Modus 29–56
- 2 »M&A« als globales Marktphänomen
- 2.1 Auf und Ab der M&A-Wellen
- 2.2 Konsolidierungsphasen nach Branchen
- 2.3 Professionalisierung der Transaktionskompetenz
- 2.4 M&A, quo vadis?
- 3 Digitalisierung und Plattform-Ökonomien erweitern das M&A-Modell
- 3.1 Digitalisierung als siebte Welle
- 3.1.1 Digitalisierungsdynamiken mit disruptiver Wirkung
- 3.1.2 Digitalisierung als Treiber der Plattform-Ökonomie
- 3.1.3 M&A in Plattform-Ökonomien und digitalen Geschäftsmodellen
- 4 Erklärungsversuche für das Abenteuer M&A
- 4.1 »Deals from Hell«
- 4.2 Zwei zentrale Misserfolgsfaktoren
- 4.3 Realistische Aufwandsschätzung
- 5 Merger-Integrationskompetenz
- 5.1 Projektmanagement
- 5.2 Change-Management
- 5.3 Strategiekompetenz
- 5.4 Führungskompetenz
- 5.5 Integrationsreifegrade
- 6 Profil eines/r Integrationsmanager/in
- 6.1 Fach- und Methodenkompetenz
- 6.2 Soziale Kompetenz
- 6.3 Konfliktfähigkeit
- 6.4 Eigene Präferenzen und Grenzen klären
- 57–82 Teil III: Von der Transaktion zur Integration 57–82
- 7 Was der Umsetzung vorausgeht
- 7.1 Untergliederung des Drei-Phasen-Modells
- 7.2 Relevanz der Pre-Merger-Phase für die Integration
- 7.3 Auswirkungen der Transaktionsphase auf die Integration
- 7.4 Der lange Schatten des Pricing
- 7.5 Durchgängigkeit der Managementprozesse
- 8 Staffelübergabe vom Transaktions- zum Integrationsteam
- 8.1 Variante 1
- 8.2 Variante 2
- 8.3 Variante 3
- 8.4 Variante 4
- 9 Vom Signing zum Closing
- 9.1 Wann fallen Signing und Closing auseinander?
- 9.2 Handlungsoptionen bis zum Closing
- 10 Share Deal vs. Asset Deal
- 10.1 Auswirkungen auf die Integration
- 83–98 Teil IV: Day 1 83–98
- 11 Sichtbares Zeichen der Integration-Readiness
- 11.1 Day 1: Sinnstiftung und Orientierung
- 11.2 Day 1: Ziellinie der Transaktion und Startlinie der Integration
- 11.3 Day 1 in der Außenkommunikation
- 11.4 Day 1 mit Fokus auf Mitarbeiter und Führungskräfte
- 11.5 Sonderfall: Signing und Closing fallen zeitlich weit auseinander
- 11.5.1 Ablauf am Day 1: »You never get a second chance to make a first impression«
- 11.6 Day 1 mit Fokus auf Kunden und Lieferanten
- 99–122 Teil V: Übergeordnete Integrationsstrategie 99–122
- 12 Handlungsfelder der integrationsstrategischen Planung
- 12.1 Akquisitionsziele in der Integrationsplanung
- 12.2 Merger-Typen
- 12.3 Organisatorische Verschmelzung
- 12.3.1 Holding
- 12.3.2 Absorption
- 12.3.3 Symbiose
- 12.3.4 Second-Wave-Integration
- 12.4 Den Integrationsprozess vom Markt her denken
- 12.5 Synergien
- 12.6 Passung der Geschäftsmodelle
- 12.7 Gegencheck: Machbarkeit
- 123–158 Teil VI: Management des Unsteuerbaren 123–158
- 13 Integration als Projekt
- 13.1 Integrationsbalance finden
- 13.2 Vier-Felder-Methode der Integration
- 14 Intelligente Organisation eines Integrationsprojekts
- 14.1 Projektorganisation als temporäre Managementumgebung
- 14.2 Organisation der fachlichen Funktionen im Integrationsprojekt
- 14.3 Doppelte Besetzungen: »Double Boxing«
- 14.4 Value Driver im Blick behalten
- 15 Planungs- und Steuerungslogik
- 15.1 Besondere Herausforderungen
- 15.1.1 Integrationsprojekte sind Organisationsprojekte
- 15.1.2 Vielschichtigkeit und Gleichzeitigkeit der Aufgabenstellungen einer Merger-Integration
- 15.1.3 »Moving Targets«
- 15.1.4 Erhöhter Stressfaktor durch viele Unbekannte
- 15.1.5 Parallelität von Zielsetzungsprozess und Zielumsetzungsprozess
- 15.2 Planungstools
- 16 Gesamthaftes Erfolgscontrolling
- 16.1 Formulierung der Erfolgsziele: Wann sind wir erfolgreich?
- 16.2 Controlling mit der Integration Scorecard
- 16.3 Operatives Projektcontrolling
- 17 Die Risiken der Integration managen
- 17.1 Risikokultur
- 17.2 Formales Vorgehen für Integrationsrisiken
- 17.3 Klassifizieren der Integrationsrisiken
- 17.4 Bewertung von Integrationsrisiken
- 159–214 Teil VII: Kultureller Merger 159–214
- 18 Change-Management in der Merger-Integration
- 18.1 Warum Change-Management?
- 18.2 Change-Unterstützungsbedarfe in der Integration
- 18.3 Emotionalität in der Organisationsveränderung
- 18.3.1 Gestaltungsmacht
- 18.3.2 Sinnhaftigkeit vermitteln
- 18.3.3 Der Energiebogen im Change
- 19 Cultural Integration
- 19.1 Phänomene der Kulturentwicklung
- 19.2 Kulturentwicklung in der Merger-Integration
- 19.2.1 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor
- 19.2.2 Erhebung der Kulturunterschiede
- 19.2.3 Methodenkompetenz in der Erstellung von Kulturprofilen
- 19.2.3.1 Artefakte- und Dokumentenanalyse
- 19.2.3.2 Strukturierte und unstrukturierte Beobachtungen
- 19.2.3.3 Sitzungsbeobachtungen
- 19.2.3.4 Typologien von Unternehmenskulturen
- 19.2.3.5 Fragebögen
- 19.2.3.6 Einzel- und Gruppeninterviews
- 19.2.3.7 Critical-Event-Analyse, Simulationen und Mystery-Tests
- 19.2.3.8 Narrative Verfahren
- 19.3 Gesamthafte Kulturgestaltung im Integrationsprozess
- 19.3.1 Kulturentwicklung durch Visionsarbeit
- 20 Führungsentwicklung
- 20.1 Der Stellenwert von Führung
- 20.2 Unterstützung der Führungskräfte
- 20.2.1 Führungstrainings
- 20.2.2 Coaching
- 20.2.3 Umfassendes Informationsmaterial
- 20.2.4 Rechtzeitige Stellenbesetzung
- 21 Strategie-, Team- und Bereichsentwicklung
- 21.1 Vorgehensmodell für den Strategieprozess
- 21.2 Team- und Bereichsentwicklungen
- 22 Feedbackschleifen
- 22.1 Partizipation der Betroffenen
- 22.2 Verbindung Projekt und Unternehmensalltag
- 22.3 Herstellen von Verbindlichkeit
- 22.4 Bewährte Rückkopplungsformate
- 22.4.1 Schriftliche Feedbackformate
- 22.4.2 Dialogische Verfahren
- 23 Kommunikation
- 23.1 Merger-Kommunikation ist mehr als »Newsletter und Intranet«
- 23.2 Entwicklung einer Kommunikationsstrategie
- 23.2.1 Situationsanalyse
- 23.2.2 Kommunikationsziele
- 23.2.3 Messbarkeit von Merger-Kommunikationen
- 23.2.4 Stakeholder und Zielgruppen identifizieren
- 23.2.5 Formate und Kommunikationskanäle für die Merger-Integration
- 23.2.6 Dynamik und Orchestrierung der Merger-Kommunikation
- 215–226 Teil VIII: Sonderformen der Integration 215–226
- 24 Start-ups und neue, agile Organisationsformen
- 24.1 VUCA
- 24.2 New Work
- 24.3 Holacracy
- 24.4 Agilität
- 24.4.1 Agile Prinzipien
- 24.4.2 Agile Methoden
- 24.4.3 Agile Führung oder agiles Management
- 24.4.4 Agile Organisation
- 24.5 Herausforderungen für den Integrationsprozess
- 24.5.1 Mögliche Lösungsansätze
- 24.5.1.1 Das Doorkeeper-Prinzip
- 24.5.1.2 Integrationstyp Symbiose
- 227–264 Teil IX: Funktionale Integrationsstrategien 227–264
- 25 HR im Integrationsprozess
- 25.1 Spezifische HR-Unterstützungsleistungen
- 25.1.1 Onboarding der neuen Mitarbeiter
- 25.1.2 Regelungen des Betriebsübergangs
- 25.1.3 Reorganisation von Abteilungen und Teams
- 25.1.4 Maßnahmen zur Mitarbeiterqualifikation
- 25.1.5 Auswahlverfahren
- 25.1.6 Retention-Management
- 25.2 Zusammenführung aller HR-Systeme und -Verfahren
- 25.3 Der HR-Integrationsprozess im HR-Bereich
- 25.4 Durchgängige Change-Begleitung des Merger
- 26 IT-Integration
- 26.1 Klassische IT-Synergiepotenziale und ihre Entscheidungspräferenzen
- 26.2 Schrittfolgen in der Umsetzung von IT-Integrationen
- 26.3 Das Arbeitspaket IT im Integrationsprojekt
- 26.3.1 Arbeitsfähigkeit im IT-Team herstellen
- 26.3.2 Business Continuity und Day-1-Vorbereitung
- 26.3.3 Vertragsprüfung und -übernahmen
- 26.3.4 Arbeitsfähigkeit in den Fachbereichen ermöglichen und sichern
- 26.3.5 Technische IT-Migration
- 27 Sales & Procurement
- 27.1 Sales-Integration
- 27.1.1 Synergiepotenziale im Sales-Bereich
- 27.1.2 Klassische Risiken in der Sales-Integration
- 27.1.2.1 Strategische Vertriebsrisiken
- 27.1.2.2 People-Risiken
- 27.1.3 Wesentliche Aufgaben in der Sales-Integration
- 27.1.3.1 Vertriebsstrategische Aufgaben
- 27.1.3.2 Marketingstrategische Aufgaben
- 27.1.3.3 Vertriebsmodelle und Produktportfolio neu definieren144
- 27.1.3.4 Klärung der Organisationsstrukturen
- 27.1.4 Best Practice: Kundenwachstum in der Merger-Integration initiieren
- 27.2 Integrationsfokus für den Einkauf/das Procurement
- 265–270 Literaturverzeichnis 265–270
- 271–281 Stichwortverzeichnis 271–281
