Verbandsmanagement
Potenziale, Prozesse und Ergebnisse professionell managen
Zusammenfassung
Um Planungs- und Leitungsaufgaben wahrnehmen zu können, ist es für haupt- und ehrenamtliche Führungskräfte in Verbänden zunehmend nötig, sich ein betriebswirtschaftliches Grundverständnis und professionelle Managementfähigkeiten anzueignen. Hier setzt das Buch an: Erstmalig werden die für ein modernes Verbandsmanagement wesentlichen Themen in einer Publikation systematisch und ausführlich erläutert. Anhand des Münchner Management-Modells (MMM) werden alle wichtigen Themen − von Finanzmanagement und Governance über Mitgliederorientierung, Lobbying und Digitaler Transformation bis zu Verbandsrecht und Controlling – theoretisch fundiert dargestellt, ohne den nötigen Praxisbezug aus den Augen zu verlieren.
- 1–6 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–6
- 7–10 Vorwort – das Münchner Management-Modell (MMM) als Orientierungsrahmen für Verbände 7–10
- 11–20 Inhaltsverzeichnis 11–20
- 23–40 Einführung 23–40
- 1 Verbände – Veränderungen als Managementherausforderung
- 1.1 Einleitung
- 1.2 Begrifflichkeiten: Verbände als NPOs/NGOs und organisierte Interessen
- 1.3 Deutschland, Österreich und die Schweiz – verbandsstrukturierte Gesellschaften
- 1.3.1 Andere Länder, andere Staatsbürger-Konzeptionen
- 1.3.2 Deutschland, Österreich und Schweiz im Vergleich
- 1.4 The Times They are A-Changin’
- 1.4.1 Veränderung »von unten«
- 1.4.2 Veränderungen »von oben«
- 1.5 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 43–232 Teil 1: Potenziale 43–232
- 43–74 2 Normatives und strategisches Management – von der Vision zum langfristigen Verbandserfolg 43–74
- 2.1 Strategisches Handeln als Herausforderung für Verbände
- 2.2 Der normative Rahmen eines Verbandes
- 2.3 Strategisches Verbandsmanagement
- 2.3.1 Überlegungen zum Strategiebegriff
- 2.3.2 Überblick: der Strategieprozess
- 2.3.3 Startschuss: der Strategie-Deal
- 2.3.4 Die strategische Analyse
- 2.3.5 Strategiewahl und Strategieformulierung
- 2.3.6 Strategieimplementierung und -anpassung
- 2.4 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 75–96 3 Governance – Interessenausgleich von Stakeholdern in Verbänden 75–96
- 3.1 Einleitung
- 3.2 Governance-Grundlagen
- 3.2.1 Zentrale Governance-Theorien
- 3.2.2 Governance-Prinzipien
- 3.2.3 Gegenstromprinzip von Willensbildung und Willenssicherung
- 3.3 Governance in der Praxis
- 3.3.1 Governance Codes
- 3.3.2 Governance-Strukturen
- 3.4 Vorstandsentwicklung
- 3.4.1 Selbstevaluation
- 3.4.2 Nachfolgeplanung
- 3.4.3 Diversität im Vorstand
- 3.5 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 97–118 4 Human Resource Management – strategische Personalsteuerung für Verbände 97–118
- 4.1 Die Idee des Human Resource Management
- 4.2 Besonderheiten im HRM von Verbänden
- 4.3 Die Verbandsstrategie als Ausgangspunkt
- 4.4 Human Resource Management und Verbandsstrategie
- 4.5 Die Entwicklung eines strategischen HRM-Konzepts
- 4.6 Aktionsfelder des Human Resource Management in Verbänden
- 4.6.1 Arbeitsorganisation
- 4.6.2 Stellenbesetzung
- 4.6.3 Personalentwicklung
- 4.6.4 Feedbacksystem
- 4.6.5 Vergütungs- und Anreizsystem
- 4.6.6 Personalbindung
- 4.7 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 119–146 5 Freiwilligenmanagement – Freiwillige für den Verband gewinnen 119–146
- 5.1 Was ist freiwilliges Engagement?
- 5.2 Freiwilligenmanagement
- 5.2.1 Herausforderungen
- 5.2.2 Ansätze und Perspektiven
- 5.2.3 Motive von Freiwilligen
- 5.2.4 Strategische Schwerpunkte
- 5.2.5 Operative Aufgaben
- 5.3 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 147–174 6 Finanzmanagement – Geldquellen und systematische Finanzierung von Verbänden 147–174
- 6.1 Finanzmanagement – worum geht’s?
- 6.2 Kapitalausstattung und Vermögen – die Basis gibt das Spielfeld vor
- 6.2.1 Eigenkapital, Fremdkapital und Quasi-Eigenkapital – schwer zu bekommen
- 6.2.2 Finanzvermögen – gut zu haben
- 6.3 Finanzierungsquellen – woher kommt das Geld?
- 6.3.1 Finanzierungsquellen im Bereich Eigenkapital und Quasi-Eigenkapital spielen die erste Geige
- 6.3.2 Fremdkapital spielt als Finanzierungsquelle die zweite Geige
- 6.3.3 Diversifikation von Finanzierungsquellen
- 6.4 Ziele, Strategien und Aufgaben des Finanzmanagements
- 6.4.1 Grundlegende Finanzierungslogik bestimmt Ziele und Strategie
- 6.4.2 Finanzierungsziele – Rentabilität oder Liquidität?
- 6.4.3 Welche Strategie passt zu meinem Verband? Welche Form von Mehrwert steht im Vordergrund?
- 6.4.4 Der Finanzplan – das Herzstück des Finanzmanagements
- 6.5 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 175–196 7 Fundraising – professionelle Mittelbeschaffung für Verbände 175–196
- 7.1 Zum Begriff des Fundraising
- 7.2 Fundraising für Verbände bei Privatpersonen
- 7.2.1 Relationship Fundraising und Spenderpyramide
- 7.2.2 Fundraising-Mix
- 7.2.3 Online-Fundraising
- 7.3 Fundraising für Verbände bei Stiftungen
- 7.4 Fundraising für Verbände bei Unternehmen
- 7.4.1 Unternehmensspenden
- 7.4.2 Sponsoring
- 7.4.3 Unternehmensstiftungen
- 7.4.4 Cause-related Marketing
- 7.4.5 Corporate Volunteering
- 7.5 Fundraising für Verbände bei öffentlichen Geldgebern
- 7.6 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 197–212 8 Kooperationen – gemeinsam die Marktposition des Verbandes stärken 197–212
- 8.1 Bedeutung von Kooperationen für Verbände
- 8.1.1 Verbandskooperationen aufgrund von Marktüberlegungen
- 8.1.2 Verbandskooperationen aufgrund von Ressourcenüberlegungen
- 8.2 Formen von Verbandskooperationen
- 8.3 Erschließung von Kooperationspotenzialen
- 8.4 Fusion von Verbänden
- 8.5 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 213–232 9 Verbandsrecht – rechtliche Besonderheiten des Verbandsmanagements 213–232
- 9.1 Verbände und Verbandszweck – Mitgliederbetreuung und wirtschaftliche Aktivitäten
- 9.1.1 Ideelle Zwecke gemäß § 21 BGB
- 9.1.2 »Kindergarten-Rechtsprechung« des BGH und Auswirkungen auf die Praxis
- 9.1.3 Ausweg: Servicegesellschaft
- 9.2 Die Verbandssatzung – Regelungsschwerpunkte bei Verbänden
- 9.2.1 Die Verbandsfreiheit aus § 40 BGB
- 9.2.2 Mitgliederarten und unterschiedliche Mitgliederrechte
- 9.2.3 Mitgliederversammlung, Vorstand und freiwillige Organe
- 9.3 Die Verbandsorgane – Hauptamtlichkeit vs. Ehrenamtlichkeit
- 9.3.1 Vorstand und Geschäftsführung
- 9.3.2 Professionalisierungstendenzen
- 9.4 Die Mitgliederversammlung – traditionelle Durchführung und technischer Fortschritt
- 9.4.1 Digitalisierung der Verbandsarbeit
- 9.5 Die Verbandsfinanzen – Mittelherkunft und Mittelverwendung
- 9.5.1 Beiträge und Umlagen
- 9.5.2 Vermögensverwaltung und wirtschaftliche Geschäftsbetriebe
- 9.5.3 Mittelverwendung
- 9.6 Verbandsstrukturen
- 9.6.1 Dachverbände
- 9.6.2 Monistische Verbandsstrukturen
- 9.7 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 235–478 Teil 2: Prozesse 235–478
- 235–252 10 Verbände als Dienstleister – Geschäftsmodelle und Wert-Kokreation 235–252
- 10.1 Dienstleistungen als Leistungsversprechen
- 10.2 Geschäftsmodelle
- 10.3 Werterstellung versus Wert-Kokreation
- 10.4 Wert-Kokreation der Verbände
- 10.5 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 253–272 11 Co-Creation – mit Integration bessere Verbandsangebote schaffen 253–272
- 11.1 Co-Creation als Erfolgsfaktor
- 11.2 Co-Creation: aus den Köpfen in die Praxis
- 11.3 Co-Creation: Umsetzung im Verband
- 11.3.1 Mit Co-Creation Angebote schaffen
- 11.3.2 Mit Co-Creation Innovationen kreieren
- 11.3.3 Mit Co-Creation den Verband entwickeln
- 11.4 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 273–296 12 Qualitätsmanagement – die Erwartungen der Verbandsmitglieder systematisch erfüllen 273–296
- 12.1 Zur Relevanz von Qualitätsmanagement für Verbände
- 12.2 Ein kurzer Rückblick: Entwicklung des Qualitätsmanagements im 20. Jahrhundert
- 12.3 Grundlagen eines Qualitätsmanagements für Verbände
- 12.3.1 Zum Qualitätsbegriff
- 12.3.2 Maßstab: Wünsche und Anforderungen der Mitglieder
- 12.3.3 Bedeutung eines organisationsweiten Qualitätsverständnisses
- 12.3.4 Zur Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen
- 12.4 Qualitätsmanagement- und Zertifizierungssysteme für Verbände
- 12.4.1 Die Normenfamilie DIN EN ISO 9000 ff.
- 12.4.2 DGVM ZERT
- 12.5 Die Praxis: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Verband
- 12.5.1 Verbände verfügen bereits über Elemente eines QM-Systems
- 12.5.2 Einführung und Zertifizierung in acht Schritten
- 12.6 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 297–318 13 Marketingmanagement – markt- und mitgliederorientierte Verbandsführung 297–318
- 13.1 Der Begriff des Marketing
- 13.2 Notwendigkeit und Besonderheiten des Marketing für Verbände
- 13.3 Marketingaufgaben für Verbände
- 13.3.1 Systematische Marketingplanung
- 13.3.2 Einsatz der Marketinginstrumente
- 13.3.3 Umsetzung des Verbandsmarketing
- 13.3.4 Überprüfung der Wirkungen der Marketingaktivitäten
- 13.4 Barrieren und Erfolgsfaktoren in der Praxis des Verbandsmarketing
- 13.5 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 319–338 14 Mitgliederorientierung – Ansätze eines Member Relationship Marketing (MRM) in Verbänden 319–338
- 14.1 Einleitung
- 14.2 Rolle der Mitglieder in Verbänden
- 14.3 Mitgliederorientierung als zentrales Prinzip des Marketing von Verbänden
- 14.4 Konzepte des Member Relationship Marketing
- 14.4.1 Member Relationship Marketing
- 14.4.2 Co-Creation
- 14.4.3 Zufriedenheit
- 14.4.4 Identifikation
- 14.4.5 Commitment
- 14.4.6 Bindung und Weiterempfehlung
- 14.4.7 Verbandspolitische Ziele
- 14.4.8 Soziale Wertschöpfung
- 14.5 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 339–360 15 Markenmanagement – mit Identität und Design Verbände profilieren 339–360
- 15.1 Grundlagen des Markenmanagements
- 15.1.1 Mehr als Design und Werbung
- 15.1.2 Funktionen aus Mitglieder- und Partnersicht
- 15.1.3 Vorteile aus Verbandssicht
- 15.2 BEST-Ansatz des Markenmanagements
- 15.2.1 Die Markenbotschaft auf KURS bringen
- 15.2.2 Markenelemente gezielt auswählen
- 15.2.3 Markensignale passend ausgestalten
- 15.2.4 Markentaxierung regelmäßig durchführen
- 15.3 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 361–390 16 Kommunikationsmanagement – Verbandsinteressen überzeugend kommunizieren 361–390
- 16.1 Verbände im kommunikativen Spannungsfeld
- 16.2 Was leisten Verbände? – Aufgaben und Ziele der Verbandskommunikation
- 16.3 Integrierte Kommunikation für Verbände
- 16.3.1 Das zeichnet die Integrierte Kommunikation aus
- 16.3.2 Aufgaben der Integrierten Kommunikation
- 16.3.3 Formen der Integrierten Kommunikation
- 16.4 Mit Konzept: die Entwicklung der Kommunikationsstrategie
- 16.4.1 Wer sind Sie? – Sich als Verband positionieren
- 16.4.2 Was und wen wollen Sie erreichen? – Ziele und Zielgruppen definieren
- 16.4.3 Was bewegt Sie? – Themen für die Verbandskommunikation finden
- 16.4.4 Was wollen Sie sagen? – Leitidee und Botschaften festlegen
- 16.5 Die Strategie in die Realität umsetzen
- 16.5.1 Wie wollen Sie überzeugen? – Kommunikationsinstrumente auswählen
- 16.5.2 Womit wollen Sie arbeiten? – Maßnahmen planen
- 16.5.3 Ist Ihre Kommunikation erfolgreich? – Evaluation und Kontrolle
- 16.6 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 391–418 17 Lobbying – politische Interessen organisieren, vertreten und vermitteln 391–418
- 17.1 Einleitung: Was Lobbying ist
- 17.2 Ins Lobbying als Politikberater
- 17.3 Lobbychancen in Institutionen
- 17.3.1 Lobbying in Ministerien
- 17.3.2 Lobbying im Parlament
- 17.4 Kommunikationsinstrumente
- 17.4.1 Termingespräche
- 17.4.2 Textgattungen
- 17.4.3 Social Media
- 17.4.4 Veranstaltungen
- 17.5 Lobbyingrecht
- 17.5.1 Grundrechte und Pflichten
- 17.5.2 Lobbyregister
- 17.5.3 Spesen, Spenden, Sponsoring
- 17.6 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 419–448 18 Verbandsentwicklung – geplantes Change Management in Verbänden 419–448
- 18.1 Einleitung
- 18.1.1 Veränderte Umfeldbedingungen für Organisationen
- 18.1.2 Definition von Change Management und Verbandsentwicklung
- 18.1.3 Zwei Typologien von Change-Projekten
- 18.1.4 Themen von Change bei Verbänden
- 18.1.5 Warum Change-Projekte scheitern
- 18.2 Verbände als eine spezifische Form von Organisation
- 18.3 Welche Vorstellungen gibt es von geplantem Change?
- 18.3.1 Zwei bekannte Stufenmodelle von Change: Kurt Lewin und John P. Kotter
- 18.3.2 Unterstützung von Veränderungen durch Einflussnahme auf das Verhalten von Mitarbeitenden
- 18.3.3 Die Systemtheorie und die drei Entscheidungsprämissen
- 18.3.4 Agile Transformation und permanenter Change
- 18.4 Wichtige Instrumente für ein systematisches Change Management
- 18.4.1 Interventionen
- 18.4.2 Der Case for Action und der Projektauftrag
- 18.4.3 Die Stakeholdermatrix
- 18.5 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 449–478 19 Digitale Transformation – strategischer Prozess des digitalen Wandels in Verbänden 449–478
- 19.1 Einleitung
- 19.2 Digitale Transformation – eine begriffliche Einordnung
- 19.2.1 Definition, Charakteristika und Abgrenzung
- 19.2.2 Die Treiber der Transformation
- 19.3 Veränderungsfelder in Verbänden
- 19.3.1 Veränderungsfeld Systemmanagement
- 19.3.2 Veränderungsfeld Marketingmanagement
- 19.3.3 Veränderungsfeld Ressourcenmanagement
- 19.4 Der Transformationsprozess
- 19.4.1 Die Organisations- und Umfeldanalyse
- 19.4.2 Digitale Vision und Strategie
- 19.4.3 Umsetzungsplanung: die digitale Roadmap
- 19.4.4 Implementierung
- 19.5 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 481–558 Teil 3: Ergebnisse 481–558
- 481–508 20 Controlling – Ansätze zur strategischen und operativen Steuerung von Verbänden 481–508
- 20.1 Grundlagen und Funktionen des Controllings
- 20.2 Ebenen des Controllings
- 20.2.1 Normatives Controlling
- 20.2.2 Strategisches Controlling
- 20.2.3 Operatives Controlling
- 20.3 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 509–540 21 Rechnungslegung – Instrumente der finanziellen Rechenschaft in Verbänden 509–540
- 21.1 Unterscheidung in kleine und große Verbände: grundlegend für die Verbandsrechnungslegung
- 21.1.1 Instrumente des Rechnungswesens
- 21.1.2 Externe Instrumente des Rechnungswesens
- 21.1.3 Interne Instrumente des Rechnungswesens
- 21.2 Instrumente des Rechnungswesens, die sowohl für externe als auch für interne Zwecke verwendet werden
- 21.3 »Von der Wiege bis zur Bahre« – im Laufe des Lebens eines Verbandes eingesetzte Instrumente der Rechnungslegung
- 21.4 Businessplan
- 21.5 Finanz- und Lohnbuchhaltung als Grundlage
- 21.6 Internes Kontrollsystem
- 21.7 Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA)
- 21.8 Jahresabschluss und Lagebericht
- 21.9 Reporting: Kostenrechnung, Budgetierung und Controlling
- 21.9.1 Wirkungsberichterstattung als umfassendes Controlling- und Reporting-Instrument
- 21.9.2 Investitionsrechnung
- 21.10 Kalkulation als Hauptanwendungsfall der Kostenrechnung im Verband
- 21.10.1 Insolvenzprophylaxe − Überschuldungsstatus und Fortführungsprognose
- 21.10.2 Fazit zu den Rechnungslegungsinstrumenten in Verbänden
- 21.10.3 Prüfung der Rechnungslegung von Verbänden
- 21.10.4 Prüfung der Kassenführung bei kleineren Verbänden
- 21.10.5 Rechnungsprüfung bei mittelgroßen und großen Verbänden
- 21.11 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 541–558 22 Soziale Wertschöpfung – Mehrwert schaffen für die Verbandsmitglieder 541–558
- 22.1 Beziehungsqualität als Unterstützungsleistung
- 22.2 Verbandsmanagement ist Beziehungsmanagement
- 22.3 Beziehungsmanagement als Risikomanagement
- 22.4 Kommunikation und soziale Wertschöpfung
- 22.5 Soziale Wertschöpfung von Verbänden
- 22.6 Fazit und Ausblick
- Literaturverzeichnis
- 559–560 Bildnachweis 559–560
- 561–574 Stichwortverzeichnis 561–574
- 575–586 Die Autorinnen und Autoren 575–586
