Being in Organizations
Die Beziehung zwischen Mensch und Organisation lebendig gestalten
Zusammenfassung
Führungskräfte im Spannungsfeld zwischen den persönlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden und den Interessen der Organisation:
Der Wunsch von Mitarbeitenden, weniger als reines Humankapital bzw. Mittel zum Zweck von Organisationen betrachtet zu werden, wird immer lauter. Die Organisation wiederum strebt nach Funktionalität – Ziele und Aufgaben müssen erreicht werden. Dieses Spannungsfeld zwischen persönlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden und den Interessen der Organisation überfordert Führungskräfte, die als Bindeglied zwischen beiden agieren müssen.
Noch gibt es wenige Antworten auf die Frage, wie eine sinnvolle, leistungsbereite und realisierbare Beziehung zwischen Organisationen und Menschen aussehen kann.
Es braucht daher neue Ideen und alternative Modelle. In diesem Buch beschreiben die Autorinnen auf Basis des Phänomens der Resonanz von Hartmut Rosa eine sinnvolle Alternative zu bestehenden Konzepten der Beziehungsgestaltung zwischen Menschen und Organisation.
Inhalt:
Die Sehnsucht nach der Ganzheit
Die Logik der Organisation
Das menschliche Potenzial
Die Beziehung ist kompliziert: Der Zwischenraum
Neue Lösungsmöglichkeiten für eine lebendige Beziehung
Die resonanzfähige Organisation
Der resonanzfähige Mensch
Resonanz erzeugen als Führungskraft
Die Wirkung von Resonanz in Veränderungsprozessen
In die Umsetzung kommen: Ein Leitfaden
Transformation: heute und in Zukunft
- 1–10 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–10
- 11–18 1 Die Suche nach der Ganzheit 11–18
- 1.1 Sehnsuchtsort Organisation
- 1.2 Megatrend New Work und der Anspruch auf Ganzheit
- 1.3 Wie viel Ganzheit ist realistisch?
- 1.4 Die Notwendigkeit einer kritischen Auseinandersetzung: Was Sie in diesem Buch erwartet
- 19–36 2 Die Logik der Organisation 19–36
- 2.1 Das Zusammenspiel von Sinn, Mitgliedschaft und Hierarchie
- 2.1.1 Der Sinn von Organisationen
- 2.1.2 Arbeitskraft durch Mitgliedschaft
- 2.1.3 Die »heilige« Ordnung
- 2.1.4 Das Zusammenspiel der drei
- 2.2 Die menschenleere Organisation
- 2.3 Was erwarten Organisationen von Menschen?
- 37–56 3 Das menschliche Potenzial 37–56
- 3.1 Wie ticken Menschen?
- 3.1.1 Lebensprinzipien des Menschen
- 3.1.2 Die menschlichen Grundbedürfnisse
- 3.1.3 Die menschlichen Gefühle
- 3.1.4 Die menschliche Wahrnehmung
- 3.2 Systemisch betrachtet: Der Mensch und seine verschiedenen Ganzheiten
- 3.3 Was suchen Menschen in Organisationen wirklich?
- 57–86 4 Die Beziehung ist kompliziert: Der Zwischenraum 57–86
- 4.1 Einstellige und zweistellige Beziehungen
- 4.2 Die Asymmetrie
- 4.3 Die Gurke im Essig
- 4.4 Wie die Umwelt die Beziehung zwischen Mensch und Organisation beeinflusst
- 4.5 Was ist der menschliche Anteil an der Kompliziertheit?
- 4.5.1 Fehlende bewusste Wahrnehmung
- 4.5.2 Teamdynamik als Stolperstein
- 4.6 Was ist der organisationale Anteil an der Kompliziertheit?
- 4.6.1 Augenhöhe ist nicht möglich: Die Verwechslung
- 4.6.2 Die Organisation wird instrumentalisiert
- 4.6.3 Einfacher wäre es mit trivialen Maschinen
- 4.7 Womit ist die Führungskraft im Zwischenraum konfrontiert?
- 4.7.1 Das Spannungsfeld gegensätzlicher Interessen aushalten
- 4.7.2 Die gesamte Klaviatur beherrschen
- 4.7.3 Den Zwischenraum in selbstorganisierten Teams gestalten
- 87–108 5 Neue Lösungsmöglichkeiten für eine lebendige Beziehung 87–108
- 5.1 Standortbestimmung: Die Schieberegler
- 5.1.1 Die menschenzentrierte Organisation
- 5.1.2 Die funktionszentrierte Organisation
- 5.2 Annäherung in der Mitte: Die zweistellige Beziehung
- 5.2.1 Die Position neuer Organisationskonzepte
- 5.2.2 Die Mitte ist dynamisch
- 5.3 Eine lebendige Beziehung gestalten: Die Resonanztheorie von Hartmut Rosa
- 5.4 Die Organisation als Resonanzraum
- 5.4.1 Die Resonanzachsen
- 5.4.2 New Work und die Sehnsucht nach Resonanz
- 109–146 6 Die resonanzfähige Organisation 109–146
- 6.1 Setting the stage: Klarheit als Basis für eine lebendige Beziehung
- 6.1.1 Der Purpose als Leitstern
- 6.1.2 Rollen und Verantwortlichkeiten schaffen Erwartungsklarheit
- 6.1.3 Handlungsprinzipien als wichtige Leitplanken
- 6.1.4 Wer entscheidet hier was?
- 6.1.5 Transparenz als wichtige Basis
- 6.2 Sicherheit als Basis für Entwicklung auf beiden Seiten
- 6.2.1 Die Sicherheits-Performance-Korrelation
- 6.2.2 Eine Kultur der Sicherheit etablieren
- 6.3 Planung und Kontrolle reduzieren
- 6.4 Remove the fence
- 147–170 7 Der resonanzfähige Mensch 147–170
- 7.1 Die Kompetenz der Selbst-Differenzierung
- 7.2 Sich erreichen lassen
- 7.2.1 Zuhören
- 7.2.2 Wertschätzung und Empathie üben
- 7.3 Darauf antworten: Selbstwirksamkeit erleben
- 7.3.1 Selbstbestimmung vs. Fremdbestimmung
- 7.3.2 Die Stille durchbrechen: Feedback geben
- 7.4 Sich immer wieder öffnen, heißt verzeihen können
- 7.5 Sich für die Transformation öffnen
- 7.6 Sich auf Ungewisses einlassen
- 7.6.1 Improvisationskompetenz entwickeln
- 7.6.2 Lösungsbegabung trainieren
- 7.7 Den eigenen Purpose entdecken, die eigenen Werte kennen
- 7.7.1 Mit den eigenen Werten arbeiten
- 7.7.2 Einen persönlichen Purpose Quest durchführen
- 171–192 8 Resonanz erzeugen als Führungskraft 171–192
- 8.1 Resonantes Führen in der menschenzentrierten Organisation
- 8.1.1 Die Realität anerkennen
- 8.1.2 Achtsam sein und alte Muster aufbrechen
- 8.1.3 Klarheit über die eigene Führungsverantwortung gewinnen
- 8.1.4 Wirksame Kommunikation schaffen
- 8.2 Resonantes Führen in der funktionszentrierten Organisation
- 8.2.1 You are always on stage!
- 8.2.2 Arbeiten Sie an Ihrer Vorbildwirkung
- 8.2.3 Übernehmen Sie Ihre Führungsrolle
- 8.3 Soziale Räume eröffnen
- 8.3.1 Psychologische Sicherheit fördern
- 8.3.2 Verbindung schaffen: Matrix Leadership
- 193–200 9 Die Wirkung von Resonanz in Veränderungsprozessen 193–200
- 9.1 Die vier Räume der Veränderung
- 9.2 Resonante Führung in Veränderungsprozessen
- 201–206 10 In die Umsetzung kommen: Ein Leitfaden 201–206
- 10.1 Analysephase
- 10.2 Der Blick aufs Ganze
- 10.3 Hypothesen bilden
- 10.4 Stoßrichtungen festlegen und Prototypen entwickeln
- 207–208 11 Transformation: Heute und in Zukunft 207–208
- 209–210 Danksagung 209–210
- 211–216 Literaturverzeichnis 211–216
- 217–218 Stichwortverzeichnis 217–218
- 219–228 Die Autorinnen 219–228
