Lean Project Management
Hybride Methoden wertschöpfend anwenden
Zusammenfassung
Viele Organisationen stehen vor der Herausforderung, ihre Projekte zu agilisieren. Allerdings sind die Gegebenheiten oftmals nicht dazu geeignet, das Werkzeug Agilität passt entweder nicht auf die vorliegenden Projekte oder es fehlt an ausreichender Systematik. Lean Project Management vereint die Vorteile verschiedener Methoden im Sinne eines adaptiven, zielgerichteten und flexiblen Projektmanagements. Dabei kommen − neben den etablierten Methoden des klassischen und agilen Projektmanagements − bewährte Methoden und Tools aus dem Lean Management zum Einsatz und werden mit Blick auf die Erfordernisse des Projektwesens weiterentwickelt (z.B. Gemba, 5S u.a.). Das Buch zeigt, wie eine Organisation ihr Projektmanagement systematisch professionalisieren und zielgerichtet flexibilisieren kann, um mit weniger Aufwand mehr Wert im Sinne des Projektnutzens zu erzielen.
Schlagworte
- 1–18 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–18
- 19–26 1 Hintergrund und Motivation 19–26
- 1.1 Herausforderungen im modernen Projektmanagement
- 1.2 Motivation des Lean Project Managements
- 27–76 2 Grundlagen 27–76
- 2.1 Management von Projekten
- 2.1.1 Wertschöpfung durch Projekte
- 2.1.2 Unified Project Management Framework – der Ordnungsrahmen für PM
- 2.2 Grundlagen des Lean Managements
- 2.2.1 Herkunft aus der Produktion
- 2.2.2 Identifikation von Verschwendung
- 2.2.3 Kernprinzipien des Lean Managements
- 2.3 Das Wesen der Agilität
- 2.3.1 Motivation
- 2.3.2 Herkunft des Begriffs
- 2.3.3 Agilität – eine Begriffsbestimmung
- 2.3.4 Kernprinzipien und Praktiken von Agilität
- 2.3.5 Hybride Vorgehensweisen
- 2.3.6 Beispiele hybrider Projektvorgehensweisen
- 2.4 Wie viel Projektmanagement steckt in Scrum?
- 2.4.1 Das Scrum-Rahmenwerk
- 2.4.2 Die Delta-Analyse
- 2.4.3 Ergebnisse der Praktiken und Methoden
- 2.4.4 Die Prozessanalyse im Detail
- 2.5 Der Umgang mit Komplexität
- 2.5.1 Was bedeutet Komplexität?
- 2.5.2 Begriffsfestlegung
- 2.5.3 Vorgehen
- 2.5.4 Handhabung
- 2.5.5 Das Dilemma der Komplexität
- 2.5.6 Die Quintessenz der Handhabung von Komplexität
- 77–108 3 Kernprinzipien des Lean Project Management 77–108
- 3.1 Definition von Lean Project Management
- 3.2 Verschwendung in Projekten
- 3.3 Interpretation der Lean-Management-Gestaltungsprinzipien
- 3.3.1 Kunden- und Wertbegriff
- 3.3.2 Fluss- und Pull-Prinzip
- 3.3.3 Perfektion
- 3.3.4 Projektprodukte
- 3.3.5 Anwendung der Lean-Prinzipien
- 3.4 Handlungsmaximen für das Lean Project Management
- 3.4.1 Ausgewählte bekannte Handlungsleitsätze
- 3.4.2 Die 3P für Lean Project Management
- 109–170 4 Praktiken des Lean Project Managements 109–170
- 4.1 Was sind Praktiken?
- 4.2 Integrative Vertragsgestaltung
- 4.2.1 Charakteristik
- 4.2.2 Der relationale Vertrag
- 4.2.3 Der agile Festpreisvertrag
- 4.3 Atmender Scope
- 4.3.1 Begriffsbestimmung des atmenden Scope
- 4.3.2 Die MuSCoW-Systematik
- 4.3.3 Target Value Design
- 4.3.4 Weighted Shortest Job First
- 4.4 Zielorientierte, flexible Projektplanung
- 4.4.1 Last Responsible Moment
- 4.4.2 Set-based Design
- 4.4.3 Rollierende Planung
- 4.4.4 Last Planner
- 4.5 Prozessorientierte Steuerung
- 4.5.1 Wertstrommethode
- 4.5.2 Projekt-Kanban
- 4.6 Kontinuierliche Verbesserung
- 4.6.1 Kaizen/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
- 4.6.2 Retrospektiven/Lessons Learned
- 4.7 Weitere Praktiken
- 4.7.1 Voice of the Customer und User Story
- 4.7.2 Aufwandskalkulation
- 4.7.3 Fehlervermeidung
- 4.7.4 Ursachenermittlung
- 4.7.5 Arbeitserleichterung
- 4.8 Agil oder Klassisch? – das Agilometer
- 4.9 Die Projektmanagement-Wertstromanalyse
- 4.9.1 Die Identifikation der Wertströme
- 4.9.2 Prozessmuster: Lean Project Risk Management
- 4.9.3 Prozessmuster: Lean Project Knowledge Management
- 171–216 5 Anwendung des Lean Project Managements 171–216
- 5.1 Praxisfall 1 – Das Projekt PVS (Personalverwaltungssystem)
- 5.1.1 Das Projekt in der Übersicht
- 5.1.2 Personal und Organisation
- 5.1.3 Prozeduren und Projektablauf
- 5.1.4 Umfangs- und Aufgabenmanagement
- 5.1.5 Weitere Elemente
- 5.2 Praxisfall 2 – Das Projekt ZLP (Zentrale Leitstelle der Polizei)
- 5.2.1 Das Projekt in der Übersicht
- 5.2.2 Scope Management
- 5.2.3 Projektorganisation
- 5.2.4 Projektplanung und -steuerung
- 5.2.5 Auftragsorientierung
- 5.2.6 Weitere ausgewählte PM-Disziplinen
- 5.3 Systematische Anpassung des Projektmanagement-Systems
- 5.3.1 Die Einordnung von Projekten
- 5.3.2 Kriterien zur Projektcharakterisierung
- 5.3.3 Gesamtsicht der PM-System-Adaption
- 217–252 6 Implementierung des Lean Project Managements 217–252
- 6.1 Organisationelle Einordnung
- 6.1.1 Kultureller Rahmen
- 6.1.2 Systemische Betrachtung
- 6.1.3 Mitarbeiterbezogene Führung
- 6.1.4 Projektbezogene Anwendung des Lean PM
- 6.2 Vorgehensweise zur Einführung
- 6.2.1 Einführung Lean PM als Change-Projekt
- 6.2.2 Fachliches Vorgehen
- 6.2.3 Praktiken bei der Projektdurchführung
- 6.2.4 Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Lean PM
- 253–276 7 Perspektive Lean Project Portfolio Management 253–276
- 7.1 Hintergrund des Projektportfoliomanagements
- 7.2 Kritik am klassischen Projektportfoliomanagement
- 7.3 Erfolgsfaktoren im Projektportfoliomanagement
- 7.4 Ansätze zur Erhöhung der Agilität des Projektportfoliomanagements
- 7.5 Anwendung der Lean-Kernprinzipien
- 7.5.1 Grundlagen
- 7.5.2 Kunde und Wert im PPM
- 7.5.3 Wertströme im PPM
- 7.5.4 Verschwendung im PPM
- 7.5.5 Flussprinzip im PPM
- 7.5.6 Pull-Prinzip im PPM
- 7.5.7 Perfektion im PPM
- 7.6 Schlussbemerkung zum Lean Project Portfolio Management
- 277–278 Danksagung 277–278
- 279–292 Quellenverzeichnis 279–292
- 293–296 Stichwortverzeichnis 293–296
- 297–297 Über den Autor 297–297
