Systemische Führungskräfte-Entwicklung
Die summative Kraft der Führung leben
Zusammenfassung
Die global gestiegene Komplexität der Wissens- und Informationsgesellschaft stellen Organisationen vor enorme Herausforderungen, für die in Zukunft neue Führungsdenkweisen und -instrumente nötig sind.
Das Aufeinandertreffen der unterschiedlichen Haltungen z. B. zwischen den "Old-school-Führungskräften" und den Werten der Generation Y bringt ein hohes Konfliktpotenzial. Nur in der Reflexion der eigenen Werte und Ziele ist es möglich, dieses Konfliktpotenzial zu lösen und ein gemeinsames Miteinander zu entwickeln.
Um diesen Herausforderungen optimal und nachhaltig begegnen zu können, ist das Ziel der 7-Stufen-Methode die Entwicklung von individuellen Lösungen für einzelne Führungskräfte - sowohl in ihren persönlichen Beziehungen als auch in und zwischen den Führungsteams.
Die stufen-weise Integration aller Hierarchieebenen einer Organisation, auf der Grundlage einer verbesserten Kommunikation zwischen den Hierarchien, führt zu einem echten Führungsteam. Erst wenn die gesamte Unternehmensspitze als Führungsteam zusammenarbeitet, ist die langfristige Zukunft des Unternehmens gesichert.
- 1–10 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–10
- 11–14 Warum dieses Buch? 11–14
- 15–18 1 Einführung 15–18
- 1.1 Worauf unsere Arbeit aufbaut: Grundannahmen zum gesellschaftlichen und unternehmerischen Miteinander
- 1.2 Die Rolle von Führung in der Transformation zur Postwachstumsökonomie
- 19–32 2 Grundlagen der Systemischen und Soziokybernetischen Führungskräfte-Entwicklung 19–32
- 2.1 Der Sieben-Stufen-Prozess der Systemischen Führungskräfte-Entwicklung
- 2.2 Die Entwicklung der Führungskultur
- 2.3 Die Soziokybernetik systemischer Führungskräfte-Entwicklung
- 2.4 Sinnzentrierte, werteorientierte Führung auf Augenhöhe durch eine Kultur des Vertrauens
- 2.5 Die Basis des Sieben-Stufen-Prozesses zur Führungskräfte-Entwicklung
- 2.5.1 Zeitlicher Ablauf
- 2.5.2 Sich einlassen auf das Sieben-Stufen-Programm
- 33–36 3 Auftakt: Systemische Führungskräfte-Entwicklung – der Auftrag 33–36
- 37–58 4 Stufe I: Geschäftsführung trifft Coaches 37–58
- 4.1 Fallbeispiel 1: Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens
- 4.2 Fallbeispiel 2: Zukunftsorientierte Firma mit Führungsduo
- 4.2.1 Die Bedeutung der inneren Haltung
- 4.2.2 Ergebnisse der Eröffnungsrunde
- 4.3 Regeln als Rahmen der Zusammenarbeit
- 4.4 Fallbeispiel 2: Zukunftsorientierte Firma mit Führungsduo
- 4.5 Der iterative Prozess der Systemischen Führungskräfte-Entwicklung
- 59–78 5 Stufe II: Bereichsleitung trifft Coaches 59–78
- 5.1 Fallbeispiel 1: Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens
- 5.2 Fallbeispiel 3: Lehrerkollegium einer Waldorfschule
- 5.3 Fallbeispiel 1: Der Einsatz der Teamuhr
- 5.4 Die Systemaufstellungen
- 5.4.1 Die Aufstellung komplexer psychosozialer Beziehungen und Systeme
- 5.4.2 Die Aufstellung der vier Ecken
- 5.4.3 Die Aufstellung in Fallbeispiel 1
- 79–96 6 Stufe III: Abteilungsleitung oder Teamleitung trifft Coaches 79–96
- 6.1 Teamaufstellung Mann/Frau
- 6.2 Teamaufstellung Geschwisterkonstellationen
- 6.2.1 Das erstgeborene Kind
- 6.2.2 Einzelkinder
- 6.2.3 Die zuletzt geborenen Kinder
- 6.2.4 Sandwichkinder
- 6.3 Fallbeispiel 4: Teamleitung einer Psychiatrie
- 6.4 Wertschätzung als Basis der Zusammenarbeit
- 6.5 Das Dilemma in Stufe III
- 6.6 Fallbeispiel 4: Die systemische Abfrage
- 97–110 7 Stufe IV: Geschäftsleitung trifft Bereichsleitung und Coaches 97–110
- 7.1 Fallbeispiel 5: Führungsteam einer großen Klinik
- 7.2 Ausdruck und Austausch von persönlichem Erleben
- 7.3 Aufstellung »Das innere Boot des Lebens«
- 7.4 Woher nehmen wir die Energie für Veränderungen?
- 111–122 8 Stufe V: Bereichsleitung trifft Abteilungsleitung und Coaches 111–122
- 8.1 Fallbeispiel 6: Führungskräfte eines Energieversorgers
- 8.2 Achtsamkeit und Kohärenz im Führungsverhalten
- 8.3 Fallbeispiel 7: Führungsteam eines sozialen Unternehmens
- 123–132 9 Stufe VI: Geschäftsführung trifft Bereichsleitung, Abteilungsleitung und Coaches 123–132
- 9.1 Fallbeispiel 8: eine Outdoorübung
- 9.2 Erarbeitung der Leitbilder
- 133–150 10 Stufe VII: Alle treffen alle und noch mehr … 133–150
- 10.1 Fallbeispiel 5: Führungsteam einer großen Klinik
- 10.2 Wie gelingt der Transfer in den Alltag?
- 10.3 Führungsstile – eine Aufstellung
- 10.4 Die Sinn-Vision als Instrument für Führung
- 10.5 Fallbeispiel 8: Die Erarbeitung der Werte
- 10.6 Abschluss des Sieben-Stufen-Prozesses
- 151–160 11 Aus der Praxis: Beispiele für Teamentwicklungen 151–160
- 11.1 Beispiel 1: Veränderung der Leitungssituation
- 11.2 Beispiel 2: Aufarbeitung und Befriedung alter Verletzungen
- 11.3 Beispiel 3: Eskalation und die Folgen
- 11.4 Fazit
- 161–168 12 Die finale Stufe: Erarbeitung der Unternehmens-Sinn-Vision und der Führungsgrundsätze 161–168
- 12.1 Führen ist ein dienender Akt!
- 12.2 Die Soziokybernetische Führungskräfte-Entwicklung in der Praxis
- 12.3 Der Prozess der Entwicklung von Führungsgrundsätzen
- 169–174 13 Evaluierung im Anschluss 169–174
- 13.1 Die Evaluierung
- 13.2 Die Feedbacks
- 13.3 Führungskräfte-Feedback – ein Beitrag zur Vertrauenskultur
- 175–178 14 Ein Schlusswort: Danke 175–178
- 179–182 15 Ausblick – Wie geht es weiter? 179–182
- 183–184 Anhang 183–184
- 185–190 1. Feinplanung Systemische Führungskräfte-Entwicklung, Stufe VII (Beispiel) 185–190
- 1. Tag: 09.00 bis ca. 20.00 Uhr
- 2. Tag: 09.00 bis ca. 17.00 Uhr
- 191–198 2. Evaluierung einer Führungskräfte-Entwicklung (Beispiel) 191–198
- Zwei Tage, jeweils 09.00–17.00 Uhr
- Analyse der Kommunikations- und Beziehungskultur
- Entwicklung des Führungsteams
- 199–204 3. Reflexionen – Der Sieben-Stufen-Prozess aus Sicht einer Führungskraft 199–204
- 205–206 19 Literatur 205–206
- 207–210 Stichwortverzeichnis 207–210
- 211–212 Die Autoren 211–212
