Die neuen Strategen
Gestalter der Unternehmenszukunft
Zusammenfassung
Angesichts der fundamentalen Veränderungen muss Strategie und die Rolle des Strategen neu gedacht werden.
Das Buch soll Strategen im Unternehmen helfen, ihre eigene Rolle zu reflektieren und zu legitimieren und Führungskräfte in der strategischen Führungsverantwortung unterstützen und stärken. Dabei geht es weniger um die Vermittlung der Methoden eines strategischen Managements. Vielmehr geht es um das "Handwerk", also das "Wie" professionelle Strategen arbeiten.
Was tun sie genau?
Wie arbeiten und organisieren sie sich?
Welche Kompetenzen benötigen sie?
Welcher Methoden und Techniken bedienen sie sich?
Das Buch wendet sich primär an die strategischen Entscheidungsträger selbst, ist aber auch für Studierende und Dozenten geeignet.
Schlagworte
- I–XIV Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XIV
- 1–84 1 Plädoyer für eine Professionalisierung der Strategen 1–84
- 1.1 Eine humanitäre Philosophie für strategische Entscheidungsträger
- 1.1.1 Strategiearbeit im Kontext eines hoch dynamischen Umfelds
- 1.1.2 Die Strategen als Treuhänder dieser Welt
- 1.1.2.1 Die Optimierung des Gesamtnutzens bei den Anspruchsgruppen
- 1.1.2.2 Vom Erfolg und dessen Mess- und Entscheidungsproblemen
- 1.1.3 Eine normative Basis legen
- 1.2 Was es heißt, ein »Professional« zu sein
- 1.2.1 Forderungen nach einer Professionalisierung des Managements
- 1.2.2 Zur Professionalität der Strategen
- 1.2.3 Grundpfeiler einer Professionalisierung
- 1.2.3.1 Aufbau eines allgemein akzeptierten Wissensfundus
- 1.2.3.2 Das Eingehen der Verpflichtung, dem Gemeinwohl dienen zu wollen
- 1.2.3.3 Einsetzen von Richtlinien für ethisches Verhalten und deren Sicherstellung
- 1.2.3.4 Erlangen einer Zertifizierung
- 1.2.4 Der Beitrag der Business Schools zur Professionalisierung
- 1.2.5 Zeit zum Handeln
- 1.3 Die sich verändernde Rolle der Strategen
- 1.3.1 Die institutionelle Entwicklung: Aus der Praxis heraus entstanden mit heute starken Wurzeln in der Wissenschaft
- 1.3.2 Die inhaltliche Entwicklung: Vom Langfristplaner zum Geschäftsmodellentwickler
- 1.3.2.1 Technokratische Langfristplaner: Die 1960er Jahre
- 1.3.2.2 Protagonisten eines Denkens in Option: Die 1970er Jahre
- 1.3.2.3 Politische Akteure im Wettbewerb: Die 1980er Jahre
- 1.3.2.4 Finanzielle Wertsteigerer: Die 1990er Jahre
- 1.3.2.5 Innovatoren von Geschäftsmodellen: Die 2000er Jahre
- 1.3.2.6 Auf der Suche nach der neuen Rolle: Die 2010er Jahre
- 1.3.3 Den Fokus auf strategische Schlüsselfragen richten
- 1.4 Anforderungen an Strategen im Kontext der Moderne
- 1.4.1 Stärkere Berücksichtigung sinnstiftender Elemente
- 1.4.2 Umfassendere Wahrnehmung sozialer Verantwortung
- 1.4.3 Weitreichendere Nutzung der Vorteilspotenziale aus Kollaboration
- 1.4.4 Entschlossenheit und Besonnenheit im technologischen Wandel
- 1.5 Schlussbetrachtung: Auf das Augenmaß kommt es an!
- 1.5.1 Zum Umgang mit konkurrierenden Interessen von Anspruchsgruppen
- 1.5.2 Das richtige Maß finden
- 1.5.3 Multi-Stakeholder-Engagement und Streben nach Fairness
- 1.5.4 Die Suche nach einfachen Regeln bei komplexen Entscheidungen
- 1.5.5 Der Stratege als Architekt der Unternehmenszukunft: Die 2010er/2020er Jahre
- Anmerkungen
- 85–124 2 Die Führungskraft als Stratege 85–124
- 2.1 Die obersten Strategen als letztendliche Entscheider
- 2.1.1 Aufsichtsgremien: Die Verantwortung für die strategische Ausrichtung
- 2.1.1.1 Das Mandat des Aufsichtsgremiums: Vom Kontrolleur zum aktiven Strategiepartner des Vorstands
- 2.1.1.2 Ansatzpunkte für eine verbesserte Strategiearbeit in Aufsichtsgremien
- 2.1.2 Der Strategieausschuss: Spezialisierung bei zunehmender Komplexität
- 2.1.2.1 Überlegungen zur Einführung eines Strategieausschusses
- 2.1.2.2 Der Strategieausschuss als Mittel zur Professionalisierung
- 2.1.3 Der CEO und das Topmanagementteam
- 2.1.3.1 Der Chief Executive Officer als oberster Stratege
- 2.1.3.2 Das Topmanagementteam und seine Diversität
- 2.1.4 Corporate-Management: Strategische Fragen, die es zu beantworten gilt
- 2.1.4.1 Vorgabe und Implementierung eines normativen Rahmens
- 2.1.4.2 Inhalte der Corporate-Strategie
- 2.1.4.3 Anpassung der Führungsorganisation zur Unterstützung der Umsetzung
- 2.1.4.4 Das Streben nach Konsistenz
- 2.1.5 Hindernisse auf dem Weg zu einer professionellen Strategiearbeit
- 2.2 Die Scharnierfunktion der mittleren Manager
- 2.2.1 Die mittleren Manager: Wer sind sie und wo findet man sie?
- 2.2.2 Sichtweisen von Strategieprozessen prägen die Rolle mittlerer Manager
- 2.2.3 Die multiplen Rollen der mittleren Manager
- 2.2.4 Voraussetzungen für wirkungsvolle mittlere Manager
- 2.3 Strategieberater als Lieferanten von Professional Services
- 2.3.1 Strategieberatung als externe Dienstleistung
- 2.3.2 Eine kurze Geschichte der Strategieberatung
- 2.3.3 Strategieberater in unterschiedlichen Rollen
- 2.3.4 Hindernisse für eine nachhaltig erfolgreiche Strategieberatung
- 2.3.5 Zur Professionalisierung der Professionals
- 2.4 Schlussbetrachtung: Die Potenziale einer Professionalisierung nutzen!
- Anmerkungen
- 125–148 3 Der Chief Strategy Officer 125–148
- 3.1 Der CSO als rechte Hand des CEO
- 3.2 Der CSO im Spannungsfeld seiner Anspruchsgruppen
- 3.2.1 Kommunikation und Vertrauensaufbau
- 3.2.2 Förderung cross-funktionaler Zusammenarbeit
- 3.2.2.1 Zusammenarbeit zwischen Strategie und Finanzen/Controlling
- 3.2.2.2 Zusammenarbeit zwischen Strategie und Marketing
- 3.3 Aktivitäten, Fähigkeiten und Typen von CSOs
- 3.3.1 Weit gestreutes Portfolio an Aktivitäten
- 3.3.2 Der CSO als Treiber der Unternehmensentwicklung
- 3.3.3 Wichtige Fähigkeiten eines CSO
- 3.3.4 Die Wahl des passenden CSO-Typs
- 3.4 Schlussbetrachtung: Die strategische Agenda treiben!
- Anmerkungen
- 149–172 4 Die Strategen in der Zentralabteilung 149–172
- 4.1 Die Ausgestaltung der Strategieabteilung
- 4.1.1 Größe und Struktur: Auf Effizienz getrimmt
- 4.1.2 Rolle, Aufgabenspektrum und Mehrwert: Auf dem Weg zum Drehkreuz
- 4.2 Die Messung des Wertbeitrags
- 4.2.1 Wie bedeutsam eine Messung ist und wie sie bislang durchgeführt wird
- 4.2.1.1 Die individuelle Ebene der einzelnen Strategen
- 4.2.1.2 Die Prozessqualität
- 4.2.1.3 Der Einfluss auf die Geschäfte
- 4.2.2 Entwicklung eines Messverfahrens
- 4.2.2.1 Die Herleitung des Fragebogens
- 4.2.2.2 Das Zusammenspiel der Bewertungskategorien
- 4.2.2.3 Die Generalisierbarkeit des Mehrwerts
- 4.3 Optionen der Professionalisierung
- 4.3.1 Selbsteinschätzung und Anspruchsgruppenbefragung
- 4.3.2 Interviews mit Schlüssel-Stakeholdern
- 4.3.3 Verknüpfung der Ergebnisse und Empfehlungen zur Professionalisierung
- 4.3.4 Treiber der Legitimität
- 4.4 Schlussbetrachtung: Transformation zum Drehkreuz!
- Anmerkungen
- 173–198 5 Kompetenzen der Strategen 173–198
- 5.1 Auf dem Weg zum Kompetenzmodell
- 5.1.1 Zum Verständnis von Kompetenzen
- 5.1.1.1 Allgemeine Merkmale von Kompetenzen
- 5.1.1.2 Die Kompetenz zur strategischen Führung
- 5.1.2 Von der Kompetenz zum Kompetenzmodell
- 5.1.2.1 Kompetenzkategorien und Teilkompetenzen
- 5.1.2.2 Kritik an Kompetenzmodellen
- 5.2 Das MSF-Modell zur Bewertung von Strategen
- 5.2.1 Der Aufbau des MSF-Modells
- 5.2.2 Die Kompetenzkategorien
- 5.2.2.1 Die Organisation führen
- 5.2.2.2 Mitarbeiter führen
- 5.2.2.3 Sich selbst führen
- 5.3 Anleitung zur Durchführung von Bewertungen
- 5.3.1 Vorbereitung der Interviews
- 5.3.2 Erstellung eines Zielprofils und Kandidatenansprache
- 5.3.3 Durchführung der Interviews
- 5.3.4 Beurteilung der Kandidaten und Abgabe einer Empfehlung
- 5.4 Schlussbetrachtung: Ein Leitkonzept, aber kein Dogma
- Danksagung
- Anmerkungen
- 199–236 6 Das Handwerkszeug der Strategen 199–236
- 6.1 Methoden der Strategiearbeit
- 6.1.1 Formen methodischer Unterstützung
- 6.1.2 Das Methodenspektrum
- 6.2 Strategieprozesse: Die Steuerung der Interaktion
- 6.2.1 Kommandoansatz
- 6.2.2 Planungsansatz
- 6.2.3 Initiativenansatz
- 6.2.4 Visionsansatz
- 6.2.5 Emergenzansatz
- 6.3 Strategische Initiativen: Die Beschleunigung des Wandels
- 6.3.1 Von der strategischen Planung zur gelenkten Evolution
- 6.3.2 Von strategischen Initiativen zu strategischen Projekten
- 6.3.3 Handlungsfelder im Management strategischer Initiativen
- 6.3.3.1 Strategisches Controlling
- 6.3.3.2 Organisatorische Einbettung
- 6.3.3.3 Wissensmanagement
- 6.3.3.4 Kommunikation
- 6.4 Strategische Diskurse: Die Suche nach Einverständnis
- 6.4.1 Strategen ins Gespräch bringen
- 6.4.2 Gestaltung von Strategie-Workshops
- 6.4.2.1 Ziele von Strategie-Workshops
- 6.4.2.2 Formen der Durchführung
- 6.4.2.3 Zusammensetzung der Teilnehmer
- 6.4.2.4 Erfolgsvoraussetzungen
- 6.5 Schlussbetrachtung: Die Vergemeinschaftung fördern!
- Anmerkungen
- 237–252 7 Der Blick in die Zukunft 237–252
- 7.1 Strategie muss neu gedacht werden
- 7.2 Den modernen Strategen als Akteur ins Zentrum stellen
- 7.3 Die normative Basis legen
- 7.4 Dem neuen Strategen ein Profil geben
- 7.5 Das Professionalisierungspotenzial ausschöpfen
- 7.6 Wenn einer sein Handwerk versteht
- 7.7 Fazit: Strategen können unsere Welt verbessern
- Anmerkungen
- 253–272 8 Anhänge 253–272
- Anhang A1: Die Herleitung des Messverfahrens zur Bestimmung des Wertbeitrags einer ZentralabteilungStrategie (Kapitel 4)
- Anhang A2: Die Herleitung des MSF-Modells zur Bewertung der strategischen Kompetenzen einer Führungskraft (Kapitel 5)
- Anhang A3: Templates zum MSF-Modell (Kapitel 5)
- Anmerkungen
- 273–288 Literaturverzeichnis 273–288
- 289–292 Stichwortverzeichnis 289–292
