Prozessmanagement
Kundennutzen, Produktivität, Agilität
Zusammenfassung
Eine Organisation kann nur dann existieren, wenn ihr "Betriebssystem" funktioniert - und das sind eingespielte Prozesse. Ein klarer prozessorientierter Rahmen ist daher das A und O für die Umsetzung von Strategien. Inhalte:
Kernelemente des Prozessmanagements
Handwerkszeug für die praktische Umsetzung
Die Bedeutung und Notwendigkeit von Prozessmanagement hat sich radikal gewandelt. Standen früher noch Zertifizierungen und Prozessdokumentationen im Vordergrund, so ist Prozessmanagement heute ein Schlüssel für Digitalisierung, Transformation, Produktivität und agile Vorgehensweisen wie beispielsweise Scrum. Im Fokus steht dabei immer ein schnelles, unkompliziertes und vernetztes Unternehmen.
Schlagworte
- I–XXIV Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XXIV
- 1–26 1 Grundlagen und Grundverständnis im Prozessmanagement 1–26
- 1.1 Prozessmanagement als unternehmerisches Kernthema
- 1.1.1 Bezugsthemen des Prozessmanagements
- 1.1.2 Orientierungspunkte für Prozessmanagement
- 1.1.3 Prozessarten
- 1.2 Missverständnisse im Prozessmanagement
- 1.3 Vier Zielfelder im Prozessmanagement
- 1.4 Das Modell und die Phasen im Prozessmanagement
- 1.4.1 Das grundlegende Modell
- 1.4.2 Werkzeuge im Prozessmanagement
- 27–52 2 Transformation und Leitplanken für das Prozessmanagement 27–52
- 2.1 Veränderungen als Treiber im Prozessmanagement
- 2.1.1 Change im Prozessmanagement
- 2.1.2 »Alte Welt« und »Neue Welt« im Prozessmanagement
- 2.2 Prozesse im Lebenszyklus von Märkten
- 2.3 Prozesse im Lebensszyklus von Organisationen
- 2.3.1 Die personale Organisation
- 2.3.2 Die funktionale Organisation
- 2.3.3 Die Matrixorganisation
- 2.3.4 Die Organisation ergebnisverantwortlicher Einheiten
- 2.4 Leitplanken für das Prozessmanagement
- 2.4.1 Prozessleitplanken
- 2.4.2 Strategieleitplanken
- 53–88 3 Kundennutzen und Wertschöpfung als Prozessvorgaben 53–88
- 3.1 Kundennutzen als Kompass für Prozesse
- 3.1.1 Die Erhebung des Kundennutzens
- 3.1.2 Das Qualitätscockpit
- 3.1.3 Das Strategiecockpit
- 3.2 Wertschöpfungskette und Prozesslandkarte
- 3.2.1 Wertschöpfungskette als Prozesslandkarte
- 3.2.2 Gestaltung der Wertschöpfungskette bzw. Prozesslandkarte
- 3.3 Prozess-Qualitätsmatrix und Kundenbindungscockpit
- 3.3.1 Prozess-Qualitätsmatrix
- 3.3.2 Kundenbindungscockpit
- 3.4 Schnittstellenund Funktionenanalyse
- 3.4.1 Schnittstellenanalyse
- 3.4.2 Funktionenanalyse
- 89–118 4 Darstellung und Analyse von Prozessen 89–118
- 4.1 Modellierung und Darstellung von Prozessen
- 4.1.1 Ergebnisgesteuerte Prozesskette
- 4.1.2 Stellengesteuerte Prozesskette
- 4.1.3 Arbeitsund Verfahrensanweisung
- 4.2 Messen und Beurteilen der Prozessleistung
- 4.2.1 Qualitätsmessung
- 4.2.2 Fehlerbaum
- 4.3 Prozessbenchmarking zur Leistungssteigerung
- 4.3.1 Benchmarking-Ziele und -Partner
- 4.3.2 Benchmarking-Prozess
- 4.4 Zusammenfassung einer Prozessanalyse
- 4.4.1 Das »magische Dreieck«: Qualität – Zeit – Kosten
- 4.4.2 Prozess-SWOT
- 119–154 5 Gestaltung und Digitalisierung von Prozessen 119–154
- 5.1 Prozessneugestaltung und Business Process Reengineering (BPR)
- 5.1.1 Den kompletten Prozess streichen
- 5.1.2 Teilschritte in einem Prozess streichen
- 5.1.3 Prozessschritte parallelisieren oder zusammenlegen
- 5.1.4 Prozesse durch Triage unterschiedlich behandeln
- 5.1.5 Prozesse hinzufügen
- 5.2 Prozessoptimierung zur Steigerung von Qualität und Produktivität
- 5.2.1 Moments of Truth
- 5.2.2 Verkürzung der Durchlaufzeiten
- 5.3 Digitalisierung und Prozessmanagement
- 5.3.1 Digitalisierungscockpit der Prozesse
- 5.3.2 Digitales Prozess-Programm
- 5.3.3 Kernthemen der IT für das Prozessmanagement
- 5.4 KVP und umfassende Prozessphilosophien
- 5.4.1 KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
- 5.4.2 Umfassende Prozessphilosophien
- 155–200 6 Organisation und Produktivitätssteigerung durch Prozesse 155–200
- 6.1 Ausgestaltung der Prozessorganisation
- 6.1.1 Grundlagen der Prozessorganisation
- 6.1.2 Funktionendiagramm und Stellenbeschreibung
- 6.1.3 Gremiengestaltung und Sitzungsmanagement
- 6.2 Schnittstellenvereinbarung, Prozessauftrag, Funktionalstrategie
- 6.2.1 Schnittstellenvereinbarung
- 6.2.2 Prozessauftrag
- 6.2.3 Funktionalstrategie
- 6.3 Erfahrungskurve und Prozesskostenrechnung
- 6.3.1 Erfahrungskurve
- 6.3.2 Prozesskostenrechnung
- 6.4 Produktivitätsverbesserung durch Prozesse
- 6.4.1 Kostentreiber-Management
- 6.4.2 Systematische Müllabfuhr
- 201–230 7 Führung und Umsetzung von Prozessen 201–230
- 7.1 Führungsaufgaben im Prozessmanagement
- 7.1.1 Für Ziele in den Prozessen sorgen
- 7.1.2 Prozesse organisieren
- 7.1.3 Die Prozessmitarbeiter entwickeln
- 7.1.4 Prozessrelevante Entscheidungen treffen
- 7.1.5 Prozesse kontrollieren und beurteilen
- 7.1.6 Für eine solide Arbeitsmethodik sorgen
- 7.2 Umsetzungsund Veränderungsmanagement in Prozessen
- 7.2.1 Veränderungstreiber
- 7.2.2 Change-Auftrag
- 7.2.3 Kommunikationsmatrix
- 7.3 Prozesscontrolling und Risikomanagement
- 7.3.1 Prozesscontrolling
- 7.3.2 Risikomanagement
- 7.4 Abschluss und Anfang: Systemorientiertes Prozessmanagement
- 231–264 Anhang 231–264
- Kennzahlen für das Prozessmanagement
- Glossar
- Literaturverzeichnis
- Stichwortverzeichnis
