Systemische Post-Merger-Integration
Dem Culture Clash zuvorkommen und Unternehmenskulturen wirklich integrieren
Zusammenfassung
Ausnahmesituation Post-Merger-Integration. Neben rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen sind auch die Herausforderungen auf der unternehmenskulturellen Seite immens. Wichtige Aspekte für den Erfolg von Fusionen und Übernahmen sind deshalb:
Angemessene Kommunikation mit Mitarbeitern und Führungskräften beider Seiten
Fortlaufende Information über Integrationsprojekte
Aktive Einbeziehung in den Prozess
Kulturelle Integration
Anhand zahlreicher Beispiele beleuchtet das Buch die psychologischen und gruppendynamischen Vorgänge und erläutert, wie sie konstruktiv gesteuert werden können. Manager und Berater erhalten qualifizierte Methoden für eine gelingende Integration an die Hand.
Schlagworte
- I–XXVII Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XXVII
- 1–38 Teil I: Die Logik des ökonomischen Systems – Mehrwert durch Zusammenschlüsse 1–38
- 1 Übernahme, Merger, Fusion, Akquisition, Takeover, Integration: Was sich hinter den Begriffen verbirgt
- 1.1 Übernahme, Akquisition, Takeover
- 1.2 Aus Sicht der Mitarbeiter ist jede Übernahme feindlich
- 1.3 Rechtliche Hürden
- 1.4 Der »heilige« Stichtag des Closing
- 1.5 Der strategische Hintergrund
- 1.6 Nicht Rechenspiele bringen Synergien, nur die erfolgreiche Integration
- 2 Kapitalmarkt: Weshalb die Integration unter Zeitdruck steht
- 2.1 Kursentwicklungen im Zuge einer Fusion
- 2.2 Hoher Erwartungsdruck
- 2.3 Konsequenzen für das Integration-Management
- 2.4 Mut zum langfristigen Denken und Handeln
- 3 Synergieeffekte: Grund und zwingende Vorgabe für Fusionen
- 3.1 Echte und unechte Synergien
- 3.2 Synergien setzen Überschneidungen oder Ergänzungen voraus
- 3.3 Der tiefe Sturz in das Wertloch
- 3.4 Vorsicht, selbst gebaute Erwartungsfalle
- 3.5 Der Haken einer hohen Preisprämie
- 3.6 Realistische Festlegung der Synergieziele
- 3.7 Puffer einplanen
- 3.8 Prävention: Sich nicht in die Tasche rechnen
- 4 Die Phase der Verwundbarkeit möglichst kurz halten
- 4.1 Ein Fenster der Verwundbarkeit
- 4.2 Drohender Exodus
- 4.3 Verunsicherung der Kunden
- 4.4 Strategischer Frontalangriff
- 4.5 Gezielte Abwerbung von Leistungsträgern
- 4.6 Verunsicherte und genervte Führungskräfte sind leichte Beute
- 4.7 Gezielte Störung der Integration
- 4.8 Der einzige Ansatzpunkt zur Gegenwehr
- 39–116 Teil II: Die Logik des sozialen Systems – Fusionen managen heißt Emotionen managen 39–116
- 5 Vorhersagbare Emotionen: Kleine Massenpsychologie der Fusion
- 5.1 Erste Phase: Aufregung
- 5.2 Zweite Phase: Verdrängung/Verleugnung
- 5.3 Dritte Phase: Angst und Auseinandersetzung
- 5.4 Vierte Phase: Weichenstellungen
- 5.5 Fünfte Phase: Neue Normalität
- 5.6 Sechste Phase: Nachbeben
- 6 Angst: Die wichtigste Emotion (nicht nur) bei Übernahmen
- 6.1 Die reflektorische Bedrohlichkeitsprüfung und ihre Folgen
- 6.2 Tabuthema Angst
- 6.3 Maskierte Ängste – und wie man sie erkennt
- 6.4 Richtiger Umgang mit Ängsten
- 6.5 Vorhersehbare Ängste
- 6.6 Wachsendes Misstrauen
- 6.7 An der jeweils vorherrschenden Sichtweise anknüpfen
- 6.8 Gegenmittel offene Kommunikation
- 6.9 Die richtigen Worte finden
- 6.10 Umgang mit Ängsten im Einzelgespräch
- 7 Übernahmeschock: Ausgeliefert an fremde Mächte
- 7.1 Aktivierung von Urängsten
- 7.2 Zerknitterte Gefühlslage
- 7.3 Drohenden Auflösungserscheinungen entgegenwirken
- 8 Kontrollverlust: Wenn man nicht mehr Herr des eigenen Schicksals ist
- 8.1 Emotionale Reaktionen auf Kontrollverlust
- 8.2 Bedürfnis nach Wiederherstellung der Kontrolle
- 8.3 Gelernte Hilflosigkeit
- 9 Risikobereitschaft: Nicht Risiken scheuen wir, sondern Verluste
- 9.1 »Losses Loom Larger Than Gains«
- 9.2 Konsequenzen für das Integration-Management
- 9.3 Unter Druck oft (zu) große Risikobereitschaft
- 9.4 Risikobereitschaft erzeugen
- 9.5 Alles-oder-Nichts-Situationen schaffen
- 10 Abstoßungsreaktionen: Die größte Gefahr kommt aus dem eigenen Lager
- 10.1 Sechs Lager mit unterschiedlichen Interessenlagen
- 10.2 Besitzstandsverteidigung: Das Risiko-Paradoxon
- 10.3 Welche Rolle spielen die Unternehmenskulturen?
- 10.4 Kontrastverstärkung bei ähnlichen Kulturen
- 10.5 Teilautonome Enklaven
- 10.6 Stellungskrieg – der unangenehmste Fall
- 10.7 Prävention und Therapie
- 11 Lagerbildung: In der Wagenburg ist es am sichersten
- 11.1 Feindbilder festigen den inneren Zusammenhalt
- 11.2 »Vollautomatische« Lagerbildung bei Fusionen und Übernahmen
- 11.3 Der Kampf um die Stellen polarisiert weiter
- 11.4 Gegen die Lagerbildung angehen
- 11.5 Einheitliches Auftreten des Top-Managements
- 11.6 Eine Herausforderung für die Führung
- 12 Abwanderung: Drohende Erosion der Leistungsträger
- 12.1 Vom Abwarten über die Enttäuschung zur Neuorientierung
- 12.2 Das Gespräch mit den Leistungsträgern suchen
- 12.3 Wenn (noch) keine Zusagen möglich sind
- 13 Nostalgische Vision: Wenn man die Zukunft im Rückspiegel sucht
- 13.1 Tiefe Mutlosigkeit
- 13.2 Resignation – und Bequemlichkeit
- 13.3 Schlechte Prognose
- 13.4 Überwindung einer nostalgischen Vision
- 117–204 Teil III: Die gestörten Systeme stabilisieren I – Weichenstellungen für eine erfolgreiche Integration 117–204
- 14 PMI-Vorbereitung: Mit klarem Integrationskonzept rasch wieder arbeitsfähig werden
- 14.1 Die Komplexität nicht noch vergrößern
- 14.2 Schnellstmöglich wieder handlungsfähig werden
- 14.3 Vier Faustregeln für die Priorisierung
- 14.4 »Pre-Merger-Integration«: Die Integration beginnt, bevor sie beginnt
- 14.5 Überprüfung beschlossener Maßnahmen
- 14.6 Der Trick mit der Vorbereitung
- 15 Cultural Due Diligence: Die Unternehmenskulturen und ihre Verträglichkeit prüfen
- 15.1 Erweiterung und Ergänzung der betriebs wirtschaftlichen Due Diligence
- 15.2 Es geht nicht primär um die Ähnlichkeit der Kulturen
- 15.3 Kontrastverstärkung in sozialen Systemen
- 15.4 Konfliktpunkte der kulturellen Integration
- 15.5 Inkompatible Geschäftsmodelle und »Philosophien«
- 15.6 Verstehen statt Daten erheben
- 15.7 Eine pragmatische Vorgehensweise
- 15.8 Drei große Themenfelder
- 15.9 Praktische Konsequenzen
- 16 Integrationstiefe: Zwischen Finanzbeteiligung und vollständiger Verschmelzung
- 16.1 Übernahme ohne Integration
- 16.2 Vorstufen zur Integration
- 16.3 Teil- und Vollintegration
- 16.4 Schrittweise Integration
- 16.5 Was ist die richtige Integrationstiefe?
- 16.6 Geringstmögliche Integrationstiefe, aber klare Führung
- 17 Integrationsstrategie: »Merger of Equals«, Eingliederung oder was sonst?
- 17.1 Zwei mögliche Integrationsstrategien
- 17.2 Was »Best of Both Worlds« so schwierig macht
- 17.3 »Synthese« oder Konfliktvermeidung
- 17.4 Offizielle und inoffizielle Integrationsstrategie
- 17.5 Eine Frage der Glaubwürdigkeit
- 18 Berater: Weshalb ihr Einsatz bei der PMI in der Regel sinnvoll ist
- 18.1 Gründe für einen Beratereinsatz
- 18.2 Ein spieltheoretisches Dilemma
- 18.3 Eine neutrale Instanz wirkt entkrampfend
- 18.4 Zusätzliche Ressourcen, Kompetenz und Energie
- 18.5 Auswahl der richtigen Berater
- 18.6 Wie viel Branchenerfahrung ist erforderlich?
- 19 Risikomanagement und Krisenprävention: Integrationsrisiken managen statt verdrängen
- 19.1 Ein unangenehmes Thema
- 19.2 Halbherziges Risikomanagement ist Zeitverschwendung
- 19.3 Der Nutzen eines professionellen Risikomanagements
- 19.4 Risikovermeidung ist keine Option
- 19.5 Mit dem Risiko steigen die Gewinnchancen
- 19.6 Das Glück nicht überstrapazieren
- 19.7 Kollektive Verweigerung der Risikowahrnehmung
- 19.8 Ein professionelles Risikomanagement aufbauen
- 19.9 Methoden der Risikoanalyse und -bewertung
- 19.10 Echte und unechte Strategien des Risikomanagements
- 19.11 Strategien zur Risikominderung
- 19.12 Strategien zur Risikobegrenzung
- 19.13 Wenn-dann-Planung und Frühwarnsignale
- 19.14 Das Risikomanagement im Bewusstsein halten
- 20 Doppelspitze: Fauler Kompromiss oder ernstzunehmendes Führungsmodell?
- 20.1 Funktionierende Doppelspitzen
- 20.2 Wie werden Entscheidungen getroffen?
- 20.3 Weshalb Doppelspitzen nach Fusionen häufig scheitern
- 20.4 Unter welchen Bedingungen Doppelspitzen funktionieren
- 205–342 Teil IV: Die gestörten Systeme stabilisieren II – Integration-Management in der Praxis 205–342
- 21 Integrationsprojekt: Die Voraus setzungen für einen guten Start schaffen
- 21.1 Erheblicher Vorlauf
- 21.2 Wichtige Weichenstellungen im Vorfeld
- 21.3 Bewusst in ein gutes Arbeitsklima investieren
- 21.4 Was ein guter Kickoff-Workshop leisten sollte
- 22 Mitarbeiterkommunikation: Balanceakt auf der Goldwaage
- 22.1 Konflikt zwischen Kommunikationsbedarf und rechtlichen Restriktionen
- 22.2 Warum Offenheit trotzdem die bessere Linie ist
- 22.3 Das Top-Management muss selbst in die Bütt
- 22.4 Kaskadierende Information mit bewusster Redundanz
- 22.5 Zentrale Botschaften von Zeit zu Zeit bekräftigen
- 23 Kunden- und Lieferantenkommunikation: Die »Lufthoheit« nicht aus der Hand geben
- 23.1 Auf Angriffe vorbereitet sein
- 23.2 Vorbeugende Kommunikation
- 23.3 Den eigenen Außendienst vorbereiten
- 23.4 Informationsveranstaltungen für Kunden, Händler und Lieferanten
- 23.5 Offenheit für Feedback und Kritik
- 24 Stellenbesetzungen: Die Phase der Lähmung möglichst kurz halten
- 24.1 Bei Eingliederung herrschen rasch klare Verhältnisse
- 24.2 »Best of Both Worlds« in der Praxis
- 24.3 Das Auswahlverfahren einfach und transparent halten
- 24.4 Nutzung der vorhandenen Erfahrung
- 24.5 Angespanntes Klima, hoher Kommunikationsbedarf
- 24.6 Erläutern, aber nicht verhandeln
- 25 Personalabbau: Wenn schon, dann zumindest auf anständige Weise
- 25.1 Teil des Integrationsprozesses
- 25.2 Kein Durchsetzungs-, sondern ein Motivationsproblem
- 25.3 Frühzeitige und offene Information
- 25.4 Die bittere Wahrheit persönlich mitzuteilen, ist Chefsache
- 25.5 Das gesamte Unternehmen und sein Umfeld sind betroffen
- 25.6 Ein Trauerprozess und seine Bewältigung
- 25.7 Kleine Gesten können das Klima verbessern
- 25.8 Neuanfang nach dem Abbau
- 26 Mitbestimmung: Interessenausgleich und Sozialplan bei Betriebsänderungen und Personalabbau
- 26.1 Nachteile für die Beschäftigten werden vermutet
- 26.2 Ist eine Post-Merger-Integration eine Betriebsänderung?
- 26.3 Die Rechtsfolgen einer Betriebsänderung
- 26.4 Information des Betriebsrats und Beratung
- 26.5 Verhandeln von Interessenausgleich und Sozialplan
- 26.6 Aufschiebende Wirkung des Interessenausgleichs
- 27 Betriebsübergang: Ein Jahr Schonfrist – ab Erfüllung der gesetzlichen Informationspflicht
- 27.1 Share Deal vs. Asset Deal
- 27.2 Einjährige Besitzstandswahrung
- 27.3 Gesetzliche Informationspflicht und Widerspruchsrecht
- 27.4 Komplizierte Abwicklung
- 28 Sprachbarrieren: Wenn Sie Englisch als Firmensprache einführen
- 28.1 Die hohe Hürde, ausländisch zu reden
- 28.2 Zu hohe Anforderungen an sich selbst
- 28.3 Fatales Entgegenkommen
- 28.4 Den Übergang managen
- 29 Kulturelle Integration: Vier Wege, getrennte Kulturen zusammenzuführen
- 29.1 Gegen strukturelle Konflikte hilft kein Teambuilding
- 29.2 Erkenntnisse der psychologischen Forschung
- 29.3 Integration durch eine herausfordernde Aufgabe
- 29.4 Nicht Großzügigkeit, sondern Knappheit hilft integrieren
- 29.5 Integrationsworkshops und Managementtagungen nutzen
- 29.6 Indikatoren für eine erfolgreiche Integration
- 29.7 Nutzung der Indikatoren für regelmäßige Standortbestimmung
- 29.8 Aufnahme in Zielvereinbarungen, Beurteilungssysteme, Beförderungskriterien
- 30 Aktive Kulturgestaltung: Weil Zusammenwachsen nicht genug ist
- 30.1 Die Chance des Neubeginns nutzen
- 30.2 Unterschiedliche Ausgangslagen und Ziele
- 30.3 Culture Follows Strategy – Von der Strategie zur Kultur
- 30.4 Die Sollkultur auf den Punkt bringen
- 30.5 Im Management erarbeiten, nicht an Projektteam delegieren
- 30.6 Vom Formulieren der Sollkultur zu deren Umsetzung
- 30.7 Einflussfaktoren auf das Handeln von Mitarbeitern
- 30.8 Der größte Brocken: Die Veränderung der Führungskultur
- 30.9 Implementierung der Führungskultur
- 31 Krisenmanagement: Wenn die Integration schiefläuft
- 31.1 Wegschauen trägt zur Verschärfung bei
- 31.2 Frühwarnsignale ernst nehmen!
- 31.3 Überprüfung des Integrationskonzepts
- 31.4 Die Dramaturgie der Krisenbewältigung
- 31.5 Tiefe und verfestigte Krisen
- 32 Auswertung des Integrationsprojekts (Lessons Learnt): Was haben wir erreicht, was gelernt?
- 32.1 Einen kollektiven Lernprozess organisieren
- 32.2 Die psychologische Hürde überwinden
- 32.3 Durchweg positive Erfahrungen
- 32.4 Ein Abgleich der Sichtweisen bringt Erkenntnisse und bewirkt Entlastung
- 32.5 Option Zwischenbilanz
- 32.6 Einer negativen Eigendynamik entgegenwirken
- 32.7 Überlegte Strukturierung des Gesprächs
- 32.8 »Erfolgsmessung« der Fusion oder Übernahme
- 343–360 Teil V: Teilsystem Individuum – Integration-Management in eigener Sache 343–360
- 33 Persönliche Überlebensstrategien: Tipps für Manager in einer Fusion oder Übernahme
- 33.1 Verfügbare Vorbereitungszeit nutzen
- 33.2 Familie und Freunde vorbereiten
- 33.3 Klarheit über berufliche Alternativen verschaffen
- 33.4 Redlicher Ansprechpartner Ihrer Mitarbeiter sein
- 33.5 Mitarbeit in einem Integration-Team
- 33.6 Aufgeschlossen und konstruktiv handeln
- 33.7 Kulturelle Unverträglichkeiten
- 33.8 Aufgeschlossen mit der anderen Kultur umgehen
- 33.9 Das Chaos managen
- 33.10 Auf Personalabbau gefasst sein
- 33.11 Teamentwicklung trotz rauen Wetters
- 33.12 Psychohygiene und Stressmanagement
- 33.13 Bleiben oder Gehen?
- 361–370 Literatur 361–370
- 371–376 Stichwortverzeichnis 371–376
- 377–380 Zum Autor 377–380
