Human Collaboration Management
Personalmanager als Berater und Gestalter in einer vernetzten Arbeitswelt
Zusammenfassung
Vernetzung und Kollaboration - diese Prinzipien stehen zunehmend im Vordergrund der heutigen Unternehmenswelt. Das Buch zeigt, wie Personalmanager vor dem Hintergrund dieser Entwicklung eine neue Rolle einnehmen können: nämlich als Treiber und Begleiter des Wandels in Richtung auf mehr Kollaboration.
Anhand konkreter Ideen, Anregungen und Beispiele erklärt der Autor, wie die Veränderung hin zum Human Collaboration Management gelingen kann, etwa in Bezug auf:
Kultur und Führungsstil
Prozesse wie Beurteilungs- und Vergütungssysteme
Betriebliche Strukturen
Schlagworte
- I–XIV Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XIV
- 1–16 Teil 1 Die neue Arbeits- und Wirtschaftswelt 1–16
- 1–6 1 Die Grundidee wiederentdecken. Eine Einleitung 1–6
- 7–16 2 Komplexe Umwelten und vernetztes Arbeiten 7–16
- 2.1 Das Problem der klassischen Unternehmensmodelle
- 2.2 Veränderungen mit enormer Geschwindigkeit
- 2.3 Das Zeitalter der kollektiven Intelligenz
- 2.3.1 Netzwerkstrukturen als Treiber
- 2.3.2 Projektarbeit, agile Methoden und Social Software
- 17–44 Teil 2 Personalmanager als Förderer von Zusammenarbeit und Autonomie 17–44
- 17–26 3 Was es für eine gute Zusammenarbeit braucht 17–26
- 3.1 Zusammenarbeit in Teams, Communities of Practice und informellen Netzwerken
- 3.2 Merkmale der Zusammenarbeit
- 3.3 Bedingungen für gute Zusammenarbeit
- 3.3.1 Gemeinsames Problem und die Gestaltung der Vision
- 3.3.2 Fähigkeit zur Reflexion und zum Respekt
- 3.3.3 Transparenz
- 3.3.4 Kein Wettbewerb
- 3.3.5 Verständnis und Vertrauen
- 3.3.6 Technologie
- 27–44 4 Ein neues Personalmanagement 27–44
- 4.1 Relevante Einflussbereiche
- 4.2 Die Transformation der Organisation
- 4.2.1 Verstehen, analysieren, verändern
- 4.2.2 Vernetztes Arbeiten
- 4.2.3 Kollaboratives Personalmanagement
- 4.3 Die Vision des Human Collaboration Management: Rollen und Selbstverständnis
- 4.3.1 Selbstverständnis
- 4.3.2 Rollen
- 4.3.2.1 Der Community-Gestalter
- 4.3.2.2 Der Performance Consultant
- 4.3.3 Arbeitsweise
- 45–124 Teil 3 Personalmanager als Community-Gestalter 45–124
- 45–54 5 Human Collaboration Management und das Menschenbild 45–54
- 5.1 Grundlegendes
- 5.2 Aufgaben des Personalmanagements
- 5.3 Anregungen und erste Ideen
- 55–62 6 Human Collaboration Management und die Strategieentwicklung 55–62
- 6.1 Grundlegendes
- 6.2 Aufgaben des Personalmanagements
- 6.2.1 Dialog und die Nutzung der kollektiven Intelligenz
- 6.2.2 Strategische Inhalte
- 6.3 Anregungen und erste Ideen
- 63–110 7 Human Collaboration Management und die Kultur 63–110
- 7.1 Grundlegendes
- 7.1.1 Wichtiger als die Strategie
- 7.1.2 Analysieren, was man hat und wohin es gehen soll
- 7.1.3 Kulturwandel
- 7.1.3.1 Kulturdialog
- 7.1.3.2 Feedback-Instrumente beim Kulturwandel
- 7.1.3.3 Ambassadors für den Wandel
- 7.1.4 Die Social-Collaboration-Kultur
- 7.1.4.1 Kooperative Grundtendenzen
- 7.1.4.2 Elemente der Social-Collaboration-Kultur
- 7.1.4.3 Agiles, wertebasiertes Arbeiten und die Social-Collaboration-Kultur
- 7.2 Aufgaben des Personalmanagements
- 7.2.1 Das Fördern des Dialogs
- 7.2.1.1 Offener Austausch braucht Mut
- 7.2.1.2 Anregungen und erste Ideen
- 7.2.2 Das Fördern der Lernkultur
- 7.2.2.1 Selbstorganisiertes und vernetztes Lernen
- 7.2.2.2 Anregungen und erste Ideen
- 7.2.3 Das Fördern von Transparenz
- 7.2.3.1 Eine Voraussetzung für Vertrauen
- 7.2.3.2 Anregungen und erste Ideen
- 7.2.4 Das Fördern von firmeninternen Netzwerken für mehr Innovation
- 7.2.4.1 Mitarbeiter ermutigen
- 7.2.4.2 Anregungen und erste Ideen
- 7.2.5 Das Fördern der Feedback-Kultur
- 7.2.5.1 Häufiger, digitaler – aber auch wertvoller?
- 7.2.5.2 Wirkung erzielen mit Feedback
- 7.2.5.3 Anregungen und erste Ideen
- 111–124 8 Human Collaboration Management und das Social Intranet 111–124
- 8.1 Grundlegendes
- 8.1.1 Das Social Intranet als zentrale Arbeits- und Vernetzungsplattform
- 8.1.2 Das Social Intranet und die Macht der Kulturveränderung
- 8.2 Aufgaben des Personalmanagements
- 8.2.1 Die Einführung des Social Intranet
- 8.2.2 Das Personalmanagement als (Social-Media-)Community-Gestalter
- 8.3 Anregungen und erste Ideen
- 125–222 Teil 4 Personalmanager als Performance Consultants für Führungskräfte, Mitarbeiter und Teams 125–222
- 125–152 9 Human Collaboration Management und Führung 125–152
- 9.1 Grundlegendes
- 9.1.1 Führung als Beziehung
- 9.1.2 Schwierige Bedingungen
- 9.1.3 Wie Führung sich verändert
- 9.1.3.1 Netzwerkstrukturen und Projektführung
- 9.1.3.2 Digitale und agile Führung
- 9.1.3.3 Fokus auf Zusammenarbeit
- 9.2 Aufgaben des Personalmanagements
- 9.2.1 Führungskräfteentwicklung: alte Muster abstreifen
- 9.2.2 Beratung bei Entscheidungen
- 9.2.3 Stärkenorientierte Führung fördern
- 9.2.4 Das Fördern von Beziehungs- und Netzkompetenz
- 9.2.5 Die Führungsinstrumente neu justieren. Das Beispiel Mitarbeitergespräch
- 9.3 Anregungen und erste Ideen
- 153–172 10 Human Collaboration Management und das Performance Management 153–172
- 10.1 Grundlegendes
- 10.1.1 Komplizierte Systeme und hohe Unzufriedenheit
- 10.1.2 Schaden statt Nutzen
- 10.2 Aufgaben des Personalmanagements
- 10.2.1 Intrinsische Motivation als Antrieb
- 10.2.2 Feedback statt Noten
- 10.2.3 Die Schaffung eines flexiblen und transparenten Zielsystems mit dem Fokus auf das Team
- 10.2.3.1 Teamziele haben Vorrang vor Individualzielen
- 10.2.3.2 Die Management-Methode OKR
- 10.2.3.3 Die Retrospektive für Teams, um zu lernen
- 10.2.3.4 Das Unternehmen als Team
- 10.3 Anregungen und erste Ideen
- 173–210 11 Human Collaboration Management und die Beratung in kollaborativen Strukturen 173–210
- 11.1 Grundlegendes
- 11.1.1 Parallele Systeme: schneller und innovativer werden
- 11.1.2 Teams als erfolgsrelevante Einheit
- 11.1.2.1 Teamarbeit als agiles Projektgeschäft
- 11.1.2.2 Wann ein Team arbeitsfähig ist
- 11.1.2.3 Was Teams erfolgreich macht
- 11.2 Aufgaben des Personalmanagements
- 11.2.1 Das Organigramm anders gestalten
- 11.2.2 Rollenprofile statt Stellenbeschreibungen
- 11.2.3 Personalmanager als Lernbegleiter des Einzelnen
- 11.2.3.1 Coach für die persönliche Entwicklung
- 11.2.3.2 Berater für die Kompetenzentwicklung
- 11.2.4 Die Beratung und Entwicklung von Teams
- 11.2.4.1 Der People Manager als Teamentwickler
- 11.2.4.2 Der People Manager als Teamberater
- 11.3 Anregungen und erste Ideen
- 211–222 12 Human Collaboration Management und das Recruiting 211–222
- 12.1 Grundlegendes
- 12.1.1 Überlastete Recruiter
- 12.1.2 Methoden der Personalauswahl
- 12.1.3 Jeder kann (theoretisch) ein Recruiter sein
- 12.2 Aufgaben des Personalmanagements
- 12.2.1 Personalmanager als Enabler
- 12.2.2 Personalmanager und das Personalmarketing
- 12.2.3 Personalmanager als strategische Berater und Begleiter
- 12.2.4 Personalmanager als Software-Verantwortliche
- 12.3 Anregungen und erste Ideen
- 223–230 Teil 5 Zehn Thesen zur Zukunft des Personalmanagements 223–230
- 231–240 Literaturverzeichnis 231–240
- 241–242 Der Autor 241–242
