New Work in Healthcare
Die neue und andere Arbeitskultur im Gesundheitswesen
Zusammenfassung
Der Wandel der Arbeitswelt erfordert vom Gesundheitswesen extreme Veränderung. Nicht zuletzt die Pandemie verlangt weitere und schnellere Anpassungen. Die neuen Arbeitsweisen, ob agil, lean, selbstorganisiert oder digital, die New Work mit sich bringt, sind dabei auch mit den Anforderungen des Gesundheitssektors vereinbar! Unter dem Begriff „New Work“ versammeln sich verschiedene Konzepte, Methoden und Maßnahmen, die Alternativen zu bisherigen Herangehensweisen bieten und zu einer positiven, gesunden und wertschätzenden Arbeitskultur führen. Das Buch belegt, dass sich die Bedingungen für die Beschäftigten im Gesundheitswesen ändern können und eine selbstbestimmtere und lebenswerte Arbeitswelt an vielen Stellen schon Realität ist oder bald sein kann. Das Buch bietet einen Überblick über den Status quo von Selbstorganisation und New Work im deutschen Gesundheitswesen und beschreibt bereits erfolgte Umsetzungen und vielversprechende Erfolgsmodelle. Es beleuchtet grundlegende Anforderungen und zeigt, wie Umwege vermieden werden können, indem es konkrete Lösungsansätze bietet.
Schlagworte
- i–xvi Titelei/Inhaltsverzeichnis i–xvi
- 3–92 I New Work: Grundlagen und Modelle 3–92
- 3–14 1 New Work – selbstbestimmtes und selbstorganisiertes Arbeiten 3–14
- 1.1 Check-In: Der Ursprung von New Work
- 1.2 Was ist New Work?
- 1.3 Was ist das Neue an New Work?
- 1.4 Und last but not least: Was New Work nicht ist!
- 1.5 Check-out: Wo und wie mit New Work anfangen?
- 15–20 2 Warum ist Selbstbestimmung und Selbstorganisation für den Menschen so wichtig? Eine psychologische Erklärung des Wesenskerns von New Work 15–20
- 21–32 3 Reinvented PERMA – Positive Psychologie als Katalysator einer stärkenorientierten Selbstorganisation 21–32
- 3.1 Was Positive Psychologie eigentlich ist und leistet
- 3.2 Die gegenseitige Anziehungskraft von Positiver Psychologie und Selbstorganisation
- 3.3 Reinvented PERMA als Dünger für Selbstorganisation
- 33–42 4 New Work braucht organisationale Personalentwicklung 33–42
- 4.1 Einleitung
- 4.2 Organisationsentwicklung, Personalentwicklung und Organisationale Personalentwicklung
- 4.3 Wie kann Organisationale Personalentwicklung gelingen? Sechs Thesen und Erfolgsfaktoren
- 4.4 Fazit
- 43–50 5 Ist New Work im Krankenhaus anschlussfähig? 43–50
- 5.1 Kommunikation, Organisationsentwicklung und New Work
- 5.2 Change-Prozesse und die Beharrlichkeit der Organisation
- 5.3 Berufsgruppen
- 5.4 Subsysteme
- 5.5 Anschlussfähig auf dem Weg zu New Work im Krankenhaus
- 51–62 6 Wieviel New Work steckt im Magnetkrankenhaus? 51–62
- 63–74 7 Soziokratie – Dezentralisierte Selbstorganisation mit Freude und System 63–74
- 7.1 Woher kommt die Idee der Soziokratie her und wo hat sie sich bewährt?
- 7.2 Wie passt Soziokratie zu New Work?
- 7.3 Was sind die Effekte der Soziokratie?
- 7.4 Was macht Soziokratie aus?
- 7.5 Einfach mal machen? Tipps zur Implementierung
- 75–82 8 New Work needs Relational Work: Durch die Gestaltung energetisierender Arbeitsbeziehungen vom Miteinander zum Füreinander kommen 75–82
- 8.1 Eine neue Vision für Menschen im Gesundheitswesen
- 8.2 Die Betrachtung von Arbeitsbeziehungen mit dem Energie-Fokus
- 8.3 Positive Auswirkungen von Beziehungsenergie im Krankenhaus
- 8.4 Was Arbeitsbeziehungen zu energetisierenden Arbeitsbeziehungen macht
- 8.5 Fazit
- 83–92 EXKURS: Hippokrates, Hierarchie und Hospital: Ein Heldenabenteuer – von der Tradition über den Change zur New Work 83–92
- 95–186 II New Work in der Praxis 95–186
- 95–102 PRAXISBERICHT: Chefs wissen es (n)immer besser! Vier Pflegedienste auf dem Weg in die Selbstorganisation – eine Geschichte zum Mut machen und Anstiften 95–102
- 103–110 EXKURS: Wertebasierte und teamorientierte Arbeitsstrukturen – Eine neue Generation der Hausarztpraxis 103–110
- Die Herausforderungen und daraus entstehenden Bedürfnisse der aktuellen Generation
- Jeder ist wichtig
- Konstanter Wandel
- 111–118 PRAXISBERICHT: Gesunde (Mitarbeiter‑)Führung in einer physiotherapeutischen Praxis – ein Fallbeispiel 111–118
- 119–126 PRAXISBERICHT: Zukunftsdorf Waldhof: Die Entwicklung eines integrativen Gesundheitsortes mit gelebter Waldhof(Sozio)kratie 119–126
- Wo kommen wir her, wo wollen wir hin und die Sache mit der „Waldhofkratie“
- Unsere Erfahrungen mit den soziokratischen Grundprinzipien und der „Waldhofkratie“
- Fazit: Gesundheitswesen und Soziokratie - (wie) geht das?
- 127–134 PRAXISBERICHT: Selbstorganisation bei der Versorgung von Patienten mit Herzunterstützungssystem 127–134
- 135–144 PRAXISBERICHT: Einmal Karriere und wieder zurück – Erfolg durch Status und Ego oder wahrhaftiges Wachstum? 135–144
- 145–152 PRAXISBERICHT: Wie viel New Work steckt in der Ausbildung von Gesundheitsfachberufen – Erfahrungen aus einer Universitätsklinik 145–152
- Use an old idea: Die Neuausrichtung
- Turn it upside down: Befreiung durch Laterales Denken
- Gardening, not architecture: Blühende Neue Arbeitsland-schaften
- Not building a wall but making a brick: Bausteine für die New Work-Praxis
- Is it finished?
- 153–162 EXKURS: New Work – Lernen und Selbstorganisation in deutschen Krankenkassen 153–162
- 3.1 Eine Spurensuche nach Relevanz und Systemklugheit
- 3.2 Tiefgang in Lern- und Organisationsinitiativen
- 163–178 PRAXISBERICHT: Eine Klinik als gemeinsam lernende Organisation – die selbstorganisierende SysTelios-Klinik 163–178
- 179–186 EXKURS: „Das Vertrauen in die gute Absicht der Anderen ist die Basis der Selbstorganisation“ 179–186
- 189–256 III New Work lernen und umsetzen – Kompetenzen, Methoden und Tools 189–256
- 189–196 1 New Work starten – so könnte es gehen 189–196
- 1.1 Kann man ein System wie das Gesundheitswesen verändern?
- 1.2 Vom WAS des Lernens - Welche New Work-Kompetenzen brauche ich für „Hier und Jetzt und Morgen“?
- 1.3 Vom WIE des Lernens und vor allem Machens - Wie kann ich New Work starten?
- 197–206 2 Veränderung darf klein anfangen – Wie Klinikplayer eigene Spielräume nutzen können, um Bewegung ins System zu bringen 197–206
- 2.1 Wo tut’s denn weh?
- 2.2 Wo kommt das her?
- 2.3 Was ist zu tun?
- 2.4 Zusammenfassung
- 207–216 3 Netzwerken, Neues Lernen und Working Out Loud – wie Organisationen Lernräume gestalten und Mitarbeitende sich innere Freiräume schaffen können 207–216
- 3.1 Einführung
- 3.2 Was ist soziales Lernen und Netzwerken?
- 3.3 Wie Organisationen Lernräume im Außen schaffen können
- 3.4 Wie Einzelne ihre Freiräume wiederentdecken
- 3.5 Zusammenfassung
- 217–224 4 New Learning: Den Wandel spielend erlernen und erleben 217–224
- 4.1 New Work und New Learning
- 4.2 Veränderungsmanagement im New Learning Design
- 4.3 Kompetenzvermittlung durch Simulation
- 4.4 Konzeption und Ablauf
- 4.5 Key Learnings und Perspektiven
- 225–232 5 Health Design Thinking – Ein neuer Ansatz um Gesundheitspersonal zu stärken und zu befähigen 225–232
- 5.1 Health Design Thinking: Eine Einführung
- 5.2 Phase 1: Anamnese
- 5.3 Phase 2: Diagnose
- 5.4 Phase 3: Behandlung
- 5.5 Abschluss
- 233–240 PRAXISBERICHT: „Ich hätte nicht gedacht, dass ich so viele Möglichkeiten habe!“ – Die Anwendung von Führungsinstrumenten in der Pflege 233–240
- 241–248 6 Transformationale Führung im Pflegealltag 241–248
- 249–256 7 Begleitung statt Beurteilung – Mitarbeitergespräche anders denken 249–256
- 7.1 Idee eines neuen Mitarbeitergesprächs in der Paracelsus Gesundheitsfamilie
- 7.2 Die Haltung hinter dem neuen Mitarbeitergespräch: Die Mitarbeitenden sind keine Schachfiguren, s
