Leadership/t
Menschen führen, die Sie (noch) nicht mögen
Zusammenfassung
LEADERSHIT HAPPENS...
Führungskräfte sind nicht nur von Freunden umgeben, sondern auch von Menschen, die ihnen nicht besonders sympathisch sind. Selbstverliebte Besserwisser, Nörgler, Fallensteller, Mimosen, Opportunisten, Querköpfe, Blender und andere »Reizfiguren«, die ihnen mit ihrer Art auf die Nerven gehen. Mit denen müssen Sie auskommen. Mehr noch: Sie müssen sie führen und dafür sorgen, dass sie möglichst gute Leistungen erbringen. Leadership hilft hier nicht weiter. Wer Sie nicht leiden kann, der reagiert eher verhalten auf Versuche, ihn zu inspirieren oder mitzureißen. Empathie ist auch keine Lösung. Und schon gar nicht können Sie punkten, wenn Sie »authentisch« sind. Menschen zu führen, die man nicht mag, erfordert die gegenteilige Einstellung. Statt Empathie professionelle Distanz und das Prinzip des kühlen Kopfs. Statt Authentizität gilt es, die eigene Führungsrolle zu entwickeln. Und am Ende zeigt sich: Es sind die unangenehmen Menschen, an denen wir wachsen.
Schlagworte
- 1–8 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–8
- 9–12 Die wichtigen Worte vorweg 9–12
- 13–32 Leadershit happens 13–32
- Sie können die andern nicht ändern
- Haben Sie Ihre Mitarbeiter heute schon inspiriert?
- Authentisch ins Abseits
- Führungskräfte als vulnerable Gruppe
- Empathie ist auch keine Lösung
- Überraschung, Menschen reden schlecht übereinander
- Die Führungsrolle übernehmen
- 33–46 Woher die Abneigung? 33–46
- Reizfiguren
- Die anderen verkennen uns
- Der Fehlstart
- Die anderen belügen uns
- Wir verstehen die anderen nicht
- Die Erklärbären, die Diven und ganz gewöhnliche Egoisten
- Gutmenschen und pathologische Altruisten
- Die anderen haben seltsame Ansichten
- Neid und eigene Schwächen
- Die anderen mögen uns nicht
- Die Liste der Unsympathen
- 47–60 Warum gute Führungskräfte unbeliebt sein dürfen 47–60
- Führung braucht ein Ziel
- Führung braucht Macht
- Die Beliebtheitsfalle
- Entwürdigende Führung
- Unparteilichkeit und professionelle Distanz
- Das »Prinzip des kühlen Kopfs«
- Zumutungen
- Die Bühne gehört Ihnen
- 61–80 Mimose, Drama-Queen und emotionale Erpressung 61–80
- Wer sich verletzt fühlt, fühlt sich auch im Recht
- Mit Mimosen reden
- Trennen Sie Absicht und Wirkung
- Was ist vorgefallen?
- Wie können Sie es besser machen?
- Mimosen schützen
- Die Drama-Queen tritt auf
- Klare Ansage
- Emotionale Erpressung
- Undurchschaubare Gefühle
- Gefühle ansprechen und anerkennen
- Ausgesprochene Gefühle
- Klagen Sie sich an
- Vereinbarungen treffen mit der VW-Regel
- 81–98 Mechanismen der Macht 81–98
- Der Status-Tanz
- Leistungsträger mit sozialen Defiziten
- Ahnungslos respektlos
- Status-Signale setzen
- Fachliche Kompetenz anerkennen
- Passiv aggressiv im Widerstand
- Macht und Verantwortung
- 99–110 Vertrauensfragen 99–110
- Die beiden Säulen des Vertrauens
- Als-ob-Vertrauen
- Die »Betriebstemperatur« von Vertrauen
- Die Entdeckung der Langsamkeit
- Vertrauen schenken
- Kann man Lügnern trauen?
- Abneigung schützt vor Vertrauensbruch
- 111–128 Feedback-Fallen 111–128
- Der fatale positive Einstieg
- Selbsteinschätzung abfragen
- In der Hölle der Evaluierung
- Heiter bis wolkig
- Feedback braucht Abstand
- Negatives Feedback muss sein
- Werden Sie niemals persönlich
- Streichen oder beibehalten?
- Probieren Sie doch mal …
- Feedback einholen
- Was kann ich verbessern?
- 129–140 Frauen in Führung 129–140
- Das moralische Geschlecht
- Männer ohne Respekt
- Die Frauenversteher
- Die »Schönste im ganzen Land«
- Drei Führungsrollen
- 141–154 Die Welt der Konflikte 141–154
- Konflikte anfachen
- Mustererkennung
- Die Ausweitung der Kampfzone
- Die drei Eskalationsstufen
- Interessenskonflikte ausgleichen
- Das geheime Leben der verborgenen Motive
- Zum Ausgleich kommen
- Der Beziehungskonflikt
- Die Konflikte der anderen
- 155–160 Wie Sie die unangenehmen Menschen doch noch schätzen lernen 155–160
- Die Qualität der Querulanten
- Führen in fordernden Zeiten
- Die schwarzen Spiegel
- Am Ende liebenswert
- 161–163 Literatur 161–163
