Erfolgreiche Teams in der Selbstorganisation
Sechs Aufgaben, damit Teams arbeitsfähig werden - und welche Rolle Führung dabei spielt
Zusammenfassung
Für alle, die in oder mit sich selbst organisierenden Teams arbeiten, diese initiieren oder führen.
Dieses einzigartige und notwendige Grundlagenwerk hilft Teams und ihren Führungskräften, sich auf die entscheidenden Herausforderungen zu konzentrieren, damit Selbstorganisation gelingen kann – jenseits von ihrer nicht selten in der Praxis vorgenommenen Idealisierung.
Es basiert auf einem Forschungsprojekt mit neun Teams und deren Führungskräften aus fünf Organisationen. Darin zeigen sich sechs Aufgabenfelder, die selbstorganisierte Teams bewältigen müssen, um funktional und arbeitsfähig zu sein:
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Mit den Außengrenzen des Teams umgehen
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Den Zusammenhalt wahren und für Kontinuität sorgen
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Der Zusammenarbeit eine Form geben
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Führungsaufgaben verteilen und mit Führung umgehen
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Mitgliedern als Personen einen Platz geben
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Reflexion – aus den eigenen Erfahrungen lernen
Darüber hinaus werden Gestaltungsprinzipien der Teamführung vorgestellt. Denn darin sind sich die interviewten Teams und Führungskräfte einig: Selbstorganisation benötigt Führung. Sie muss präsent sein, ohne das Tun der Teammitglieder zu stoppen, sie soll stärken, ohne zu stören.
Entstanden ist eine Landkarte für den Schritt in die Selbstorganisation, die Rahmenbedingungen vorstellt, die Teams und ihre Führungskräfte stärken und dabei helfen, diese bewusst und erfolgreich zu gestalten.
„Ein sehr gelungener Beitrag, Wissenschaft und Praxis auf anschauliche Art und Weise und mit Tiefgang zu koppeln. Besonders gut gefällt mir, wie auf der Grundlage der theoretischen Fundierung der Wunsch der Leserinnen und Leser nach Anwendung gestillt wird. Ein Meisterstück.“
Helga Brüggemann, Autorin von „Kommen, um zu bleiben: Systemisches Handgepäck für erfolgreiches Onboarding“
Prof. Dr. Babette Julia Brinkmann, Diplompsychologin, Trainerin für Gruppendynamik (DGGO), Supervisorin/Coach (DGSv), systemische Beraterin.
Sie ist Professorin für Psychologie mit dem Schwerpunkt Gruppen- und Organisationspsychologie an der TH Köln. Ihre Schwerpunkte in Forschung und Lehre sind agile Arbeitsformen, Organisationsdynamik sowie soziale Nachhaltigkeit. Sie ist Mitherausgeberin des Sustainable Society Index (SSI) und Autorin mehrerer Artikel und Buchbeiträge. Zudem ist sie Mitglied bei TOPS München-Berlin e.V., einem Verein, der gruppendynamische Trainings und Weiterbildungen anbietet – insbesondere für Akteur:innen in der Selbstorganisation.
Dr. Karl Schattenhofer, Diplompsychologe, Trainer für Gruppendynamik (DGGO), Supervisor/Coach (DGSv). Seit Ende der 1980er-Jahre beschäftigt er sich mit dem Thema Selbstorganisation und Gruppe. 1992 legte er eine Studie über die Entwicklungs- und Steuerungsprozesse in sich selbst organisierenden Gruppen vor.
Seit dieser Zeit berät und beforscht er Gruppen und Teams, entwickelt gruppendynamische Designs für das soziale Lernen von Erwachsenen und bildet Trainer:innen für Gruppendynamik und Supervisor:innen/Coaches aus.
Er ist Autor und Herausgeber zahlreicher Artikel und Bücher, wie z.B. Einführung in die Gruppendynamik, Einführung in die Teamarbeit (beide Carl-Auer Verlag) und des Handbuchs Alles über Gruppen – Theorie, Anwendungen, Praxis (BELTZ).
Er arbeitet als freiberuflicher Trainer und Berater für Profit- und Non-Profit-Organisationen und ist darüber hinaus Gründungsmitglied bei TOPS München-Berlin e.V., einem Verein, der gruppendynamische Trainings und Weiterbildungen anbietet – insbesondere für Akteur:innen in der Selbstorganisation.
- I–XII Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XII
- XIII–XVIII Einleitung XIII–XVIII
- 1–44 Kapitel 1: Die Gruppe und das Team 1–44
- 1.1 Was ist eine Gruppe und was ist ein Team?
- 1.2 Sieben Merkmale eines Teams
- 1. Das Team ist eine eigene Art soziales System und keine Organisation
- 2. Jedes Team entwickelt seine eigene, individuelle Ordnung – History matters
- 3. Das Team tut, was es tut, in Auseinandersetzung mit seiner Umwelt
- 4. Dem Team stellen sich drei grundlegende Aufgaben
- 5. Das Team balanciert zwischen Stabilität und Dynamik, zwischen Kontinuität und Veränderung
- 6. Das Team durchläuft unterschiedliche Phasen
- 7. Das Team braucht drei Formen der Leitung/Steuerung
- 1.3 Exkurs: Selbstorganisation und Selbststeuerung – zum Gebrauch der Begriffe
- 1.4 Teams in Organisationen – ein kurzer Rückblick
- Die Entdeckung des Teams – seine Wirkung auf die Arbeitsleistung und das Arbeitsverhalten
- → Aus der psychologischen Forschung: Hawthorn-Effekt
- Das Team als Mittel zur Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt
- Selbstorganisation als politisches Programm: Selbst- statt Fremdbestimmung
- Die Gruppe als Rationalisierungsmittel
- Projektmanagement: die (Projekt) Gruppe als Hilfsmittel für die Hierarchie
- Vom Projekt zum agilen Team
- 1.5 Die Wirkung der Gruppe auf die Arbeitsleistung: Was die Forschung sagt
- Teamarbeit eignet sich für bestimmte Aufgaben und für andere nicht
- Die Wirkung von Diversität und Heterogenität
- Die Bedeutung des Nachdenkens und Sprechens über das eigene Tun – Reflexivität
- 45–54 Kapitel 2: Die Studie 45–54
- 2.1 Studiendesign: eine forschende Haltung einnehmen
- 2.2 Fünf Forschungsaufgaben: ein teamdiagnostischer Zugang
- Erste Forschungsaufgabe: ein Bild zum Überblick – die innere Ordnung des Teams
- Zweite Forschungsaufgabe: Die Geschichte spielt eine Rolle – die Lebenslinien der Teams
- Dritte Forschungsaufgabe: Worüber wird gesprochen, worüber nicht? – thematische Grenzen
- Vierte Forschungsaufgabe: Der Handlungsspielraum – Was entscheidet das Team? Wo sind Sie einbezogen? Was wird außerhalb des Teams entschieden?
- Fünfte Forschungsaufgabe: Wo fängt das Team an, wo hört es auf? – Außengrenzen
- 2.3 Führung: Führungskräfte reflektieren ihr Tun in der Selbstorganisation
- 2.4 Auswertung
- 2.5 Evaluationsworkshops
- 55–96 Kapitel 3: Unsere Partnerorganisationen 55–96
- 3.1 Die Partnerorganisationen
- Saint-Gobain Bearings – „Bald gibt es keine Chefs mehr!“
- Audi Business Innovation GmbH – Safe enough to try?
- Deutsche Telekom IT GmbH – vom Penner zum Renner
- dimeto GmbH – von der Erfindung zum Unternehmen
- Lilly Deutschland GmbH – frei und ungebunden
- Gemeinsamkeiten auf dem Weg in die Selbstorganisation
- 3.2 Inspiration und Modelle auf dem Weg in die Selbstorganisation: Teamarbeit in den Ansätzen der neuen Arbeitswelt
- Holacracy
- Reinventing Organisations und die Augenhöhe-Filme
- Agile Arbeitsformen und Scrum
- Methoden
- KANBAN
- Gewaltfreie Kommunikation
- „Clear the air“ als Meetingformat
- Feedback als Methode des sozialen Lernens
- 3.3 Entscheiden in der Selbstorganisation heißt entscheiden in Gruppen und Teams
- Entscheiden in Gruppen
- Das Prinzip der Einstimmigkeit
- Das Prinzip der Mehrheitsentscheidung
- Das Prinzip der eigenmächtigen Entscheidungen
- Das Prinzip der gestuften Entscheidungsverfahren
- Das Konsentprinzip
- 97–118 Kapitel 4: Die Unterschiedlichkeit der Teams und die verbindende Kultur der Selbstorganisation 97–118
- 4.1 Die untersuchten Teams in neun Steckbriefen
- Team 1: „Da ist endlich jemand, der sich kümmert!“
- Team 2: „Es geht mehr als man denkt – es macht tierisch Bock, das auszuprobieren!“
- Team 3: „Wir waren die Ersten und haben das eigentlich schon vorher praktiziert.“
- Team 4: „Das muss man wollen – eine Sache von Grund auf aufzubauen.“
- Team 5: „Also haben wir einfach entschieden, es macht mehr Sinn zusammenzusitzen.“
- Team 6: „Diese Großprojekte, die da Last auf das System bringen, die haben immer mehr Stress ausgeübt als irgendetwas an Organisation.“
- Team 7: „Also da ist … eine 180-Grad-Wendung in dem, wie wir jetzt arbeiten.“
- Team 8: „Wenn’s nicht funktioniert – sowohl projektmäßig als auch organisatorisch –, dann ändern wir es eben in ein paar Monaten wieder.“
- Team 9: „Im Basistraining fragen wir immer: ‚Wer von euch hat schon mal einen Check-in/Check-out gemacht?‘ Und wenn dann 90–95 % der neuen Kolleg:innen mit diesem Element schon vertraut sind, dann bed...
- 4.2 Teamkultur in der Selbstorganisation
- → Aus der psychologischen Forschung: Fundamentaler Attributionsfehler
- → Aus der psychologischen Forschung: Das Change-Modell von Kurt Lewin
- 119–180 Kapitel 5: Die sechs Teamaufgaben der Selbstorganisation 119–180
- Das Modell der sechs Teamaufgaben der Selbstorganisation
- 5.1 Mit den Außengrenzen umgehen
- Unterschiedliche Grade der Selbstorganisation
- Koexistenz von Hierarchie und Selbstorganisation ist möglich
- Drei Typen von Konflikten an den Außengrenzen
- 1. Die Auseinandersetzung um den Grad der Selbstbestimmung
- 2. Horizontale Konflikte mit kooperierenden Teams
- 3. Selbstbestimmt, aber möglicherweise bedeutungslos: die Grenzen zwischen den „Parallelwelten“
- Zur Psychologie der Intergruppenkonflikte
- → Aus der psychologischen Forschung: Das Minimal Group Paradigma (Ingroup/Outgroup)
- → Aus der psychologischen Forschung: Die Theorie der Sozialen Identität
- 5.2 Den Zusammenhalt wahren und für Kontinuität sorgen
- Erfolg als Höhepunkt – Fremdsteuerung als Tiefpunkt
- → Aus der psychologischen Forschung: Selbstwertdienliche Attribution
- Heterogenität und Ungleichheit als größte Herausforderungen
- 5.3 Der Zusammenarbeit eine Form geben
- Die Konzepte der selbstorganisierten Teamarbeit
- Die Besprechungsformate
- Entscheidungen treffen
- → Aus der psychologischen Forschung: Verfahrensgerechtigkeit
- 5.4 Führungsaufgaben verteilen und mit Führung umgehen
- Führung organisieren
- Geführt werden
- 1. Brennglas oder Schatten spenden
- 2. Wünsche frustrieren oder erfüllen
- 3. Anwesend oder abwesend sein
- 5.5 Mitgliedern als Personen einen Platz bieten
- Zeige dich als Mensch! Du bist als Person interessant
- Tu was, um dich wohlzufühlen! Du hast hier einen Platz
- Kümmere dich um deine Zugehörigkeit! Du wirst gebraucht
- 5.6 Reflexion – Lernen aus den eigenen Erfahrungen
- Das Konzept der thematischen Grenzen
- Worüber wird in den Teams gesprochen und worüber nicht
- Die Gemeinschaft, in der man Vieles teilt
- Das Team als Selbsterfahrungsgruppe
- Kollegiale Kritik ist ein sensibles Thema
- Dampfkesselprinzip – Reflexion der Führungsrollen
- „Feedback lernen wir gerade“
- Worüber nicht gesprochen wird
- Die Reflexivität der Teams
- 181–200 Kapitel 6: Führung, die stärkt statt stört – Herausforderungen an die Führung in der Selbstorganisation 181–200
- 6.1 Führen oder folgen?
- 6.2 Wie kann Führung in der Selbstorganisation gelingen?
- Hart nach außen: das Team vor der Organisation und ihrer vereinnahmenden Dynamik schützen
- Funktion 1: Den Raum halten
- Funktion 2: Die feindliche Übernahme verhindern
- Funktion 3: Mit Nichtwissen umgehen
- Funktion 4: Eigene Mitarbeiter:innen in ihrer Außenwirkung unterstützen
- Zart nach innen: den schmalen Grat finden zwischen zu viel und zu wenig Kontakt mit dem Team
- Funktion 1: Klaren Rahmen setzen
- Funktion 2: Erwartung nach Führung und Entscheidung zurückweisen
- Funktion 3: Verantwortung für das Team und die Einzelnen nicht aufgeben
- Funktion 4: Aushalten – durchhalten
- Ehrlich mit sich: Was mache ich und wie geht es mir?
- Herausforderung 1: Macht abgeben – was heißt das für mich?
- Herausforderung 2: Abschied nehmen von Kontrolle und dem eigenen Perfektionismus
- → Aus der psychologischen Forschung: Ambiguitätstoleranz
- Herausforderung 3: Selbstreflexion und Feedback
- 201–220 Kapitel 7: Auf dem Weg zum Erfolg – Teams in der Selbstorganisation initiieren, entwickeln und beraten 201–220
- 7.1 Sich selbst organisierende Teams in einer Organisation initiieren
- Freiheitsgrade der Selbstorganisation dürfen unterschiedlich groß sein
- Rahmenbedingungen können den Zusammenhalt stärken oder gefährden
- 7.2 Als sich selbst organisierendes Team seinen Weg finden – die sechs Teamaufgaben als Analyserahmen
- Aufgabe I: Mit der Außengrenze umgehen
- Aufgabe 2: Den Zusammenhalt wahren und für Kontinuität sorgen
- Aufgabe 3: Der Zusammenarbeit eine Form geben – Besprechungen und Entscheidungen
- Aufgabe 4: Führung verteilen und mit Führung umgehen
- Aufgabe 5: Mitgliedern als Personen einen Platz bieten
- Aufgabe 6: Reflexion – Lernen aus den Erfahrungen als Team
- 221–224 Literatur 221–224
