Spitzenleistungen im Key Account Management
Das St. Galler KAM-Konzept
Zusammenfassung
Das kompakte Know-how für professionelles Key Account Management
Schlüsselkunden spielen eine entscheidende Rolle für den Vertriebserfolg. Um den Wettbewerbsvorteil nutzen zu können, den das Key Account Management bietet, müssen Unternehmen organisatorische und personelle Voraussetzungen schaffen. Erfolgsentscheidend sind Professionalität der Vertriebs- und Key Account Management-Organisation und Spitzenleistungen der Key Account Manager.
Digitalisierung und veränderte Rahmenbedingungen stellen Vertriebs- und Key Account Management vor neue Herausforderungen, bieten aber auch große Chancen wichtige Kunden künftig noch erfolgreicher zu bearbeiten. Dabei spielt die Koordination nach außen und innen eine wesentliche Rolle.
Die 4. Auflage zum bekannten und in der Praxis weit verbreiteten St. Galler KAM-Konzept stützt sich dabei auf mehr als 18 Jahre Forschung und Praxiserfahrung mit zahlreichen aktuellen Praxisbeispielen, Werkzeugen, Checklisten und konkreten Lösungen. Prof. Dr. Christian Belz ist emeritierter Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und ehemaliger Geschäftsführer des Instituts für Marketing, St. Gallen. Dr. Markus Müllner ist Managementberater und Führungscoach am St. Gallen lnstitute for Executive Sales and Key Account, Zürich. Prof. Dr. Dirk Zupancic ist habilitierter Privatdozent an der Universität St. Gallen und Gründer der DZP Consulting GmbH.
- I–XVI Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XVI
- 1–16 1 Erfolge mit Schlüsselkunden 1–16
- 1.1 Kundenorganisation
- 1.2 Entwicklungslinien des Key Account Management
- 1.3 Aktuelle Herausforderungen im Key Account Management
- 17–30 2 Situatives Key Account Management 17–30
- 2.1 Dimensionen für eine Spezialisierung des Key Account Management
- 2.2 Spezifische Anpassung
- 2.3 Kleinunternehmen verkaufen an Konzerne
- 31–40 3 Das St. Galler Key Account Management-Konzept 31–40
- 3.1 Die Systematik des St. Galler KAM-Konzepts
- 3.1.1 St. Galler Zugänge zum Managen von Komplexität
- 3.1.2 St. Galler Zugang zum Managen komplexer Kundenbeziehungen
- 3.2 Die zwei Ebenen des St. Galler KAM-Konzepts
- 3.2.1 Die operative Ebene im Key Account Management
- 3.2.2 Die Corporate-Ebene im Key Account Management
- 3.3 Die 6 S im St. Galler KAM-Konzept
- 41–78 4 Screening im Key Account Management 41–78
- 4.1 KAM-Screening auf Corporate-Ebene: Situationsanalyse
- 4.1.1 Kompetenzanalyse: Erfolgsrelevante Fähigkeiten prüfen
- 4.1.2 Strukturanalyse: Vorhandene Strukturen begreifen
- 4.1.3 Prozessanalyse: Notwendige Aufgaben erkennen
- 4.1.4 Kennzahlenanalyse: Geeignete Erfolgskennziffern eruieren
- 4.1.5 SWOT-Analyse als Zusammenfassung
- 4.2 KAM-Screening auf operativer Ebene: Kundenanalyse
- 4.2.1 Analyse der Wertekette: Wertschöpfungsprozess analysieren
- 4.2.2 Strategieanalyse: Strategie des Key Accounts nachvollziehen
- 4.2.3 Buying Center-Analyse: Entscheidungsstrukturen und Prozesse des Key Accounts erfassen
- 4.2.4 Analyse von Aufgaben, Zielen, Problemen: Key Account Value Proposition Canvas
- 4.2.5 Persönlichkeitsanalysen: Individuen begreifen
- 4.2.6 Profilanalyse: Soziale Netzwerke nutzen
- 4.2.7 Handlungsempfehlungen für die Analyse von Key Accounts
- 79–114 5 Strategy im Key Account Management 79–114
- 5.1 KAM-Strategy auf Corporate-Ebene: Priorisierung und Auswahl
- 5.1.1 Bedeutung des KAM für das Gesamtunternehmen
- 5.1.2 KAM als Teil der Unternehmensstrategie
- 5.1.3 Top-Management-Support im KAM
- 5.1.4 Key Accounts systematisch bestimmen
- 5.1.6 Optimale Anzahl von Key Accounts
- 5.1.7 Handlungsempfehlungen für die explizite Berücksichtigung des KAM in der Unternehmensstrategie und die Selektion von Key Accounts
- 5.2 KAM-Strategy auf operativer Ebene: Synergien und Planung
- 5.2.1 Synergien zwischen Anbieter und Key Accounts berücksichtigen
- 5.2.2 Strategy Map als flexibles und einfaches strategisches Werkzeug
- 5.2.3 Interaktionsmodelle
- 5.2.4 Ziele der individuellen Key Account-Bearbeitung festlegen
- 5.2.5 Key Account-Bearbeitung planen
- 5.2.6 Handlungsempfehlungen zur Ableitung individueller Key Account-Strategien und zu Key Account-Plänen
- 115–172 6 Solutions im Key Account Management 115–172
- 6.1 KAM-Solutions auf Corporate-Ebene: Kundenvorteile und Leistungssysteme
- 6.1.1 Profilierung durch Kundenvorteile
- 6.1.2 Leistungssysteme systematisieren das Angebot
- 6.1.3 KAM-spezifische Leistungskategorien
- 6.1.4 Leistungssysteme für Key Accounts fördern
- 6.1.5 Voraussetzungen für persönliche Geschäftsbeziehungen
- 6.2 KAM-Solutions auf operativer Ebene: Leistung und Gegenleistung
- 6.2.1 Mehrwert für Key Accounts schaffen
- 6.2.2 Leistungsstrategische Überlegungen
- 6.2.3 Leistungsangebot für Key Accounts führen
- 6.2.4 Gegenleistung des Kunden managen
- 6.2.5 Preisgestaltung
- 6.2.6 Handlungsempfehlungen für Key Account Manager
- 173–206 7 Skills im Key Account Management 173–206
- 7.1 KAM-Skills auf Corporate-Ebene: Rollen, Kompetenzen, Stellenbeschreibungen und Entwicklung von Key Account Managern
- 7.1.1 Die vielfältigen Rollen von Key Account Managern
- 7.1.2 Kompetenzen von Key Account Managern
- 7.1.3 Stellenanforderungen im Key Account Management
- 7.1.4 Key Account Manager entwickeln
- 7.1.5 Karriere im Key Account Management
- 7.2 KAM-Skills auf operativer Ebene: Aufgaben und Prozesse
- 7.2.1 Aktivitäten von Key Account Managern
- 7.2.2 Prozesskompetenz für Key Account Manager
- 7.2.3 Wichtige Prozesse im Key Account Management
- 7.2.4 Von den Aufgaben zu den Verantwortlichen
- 7.2.5 Selbstkompetenz für Key Account Manager
- 207–264 8 Structures im Key Account Management 207–264
- 8.1 KAM-Structure auf Corporate-Ebene: Organisatorische Verankerung
- 8.1.1 Organisatorische Verankerung
- 8.1.2 Key Account Manager führen
- 8.1.3 Etablieren einer KAM-Kultur
- 8.1.4 Key Account Management einführen und optimieren
- 8.1.5 Zehn Barrieren der KAM-Implementierung
- 8.2 KAM Structure auf operativer Ebene: Team & Führung
- 8.2.1 Wie man ein Key Account-Team zusammenstellt
- 8.2.2 Wie man die Aktivitäten im Key Account-Team koordiniert
- 8.2.3 Wie man ein Key Account-Team führt
- 265–278 9 Scorecard im Key Account Management 265–278
- 9.1 KAM-Scorecard auf Corporate-Ebene: Balanced Scorecard und Controlling
- 9.1.1 Erfolgsmessung mit der Balanced Scorecard
- 9.1.2 Planungs- und Abstimmungsprozess
- 9.1.3 Entwicklung eines Cockpits zur Steuerung des KAM
- 9.2 KAM-Scorecard auf operativer Ebene: Cockpit und Steuerung
- 9.2.1 Eine KAM-spezifische Balanced Scorecard für das operative Management
- 9.2.2 Aufbau eines KAM-Cockpits
- 279–310 10 Realisierung, Digitalisierung, Chancen und Risiken im Key Account Management 279–310
- 10.1 Logiken der agilen Realisierung des Key Account Management (Belz/Müllner/Zupancic 2020)
- 10.2 Digitalisierung im Key Account Management (Zupancic/Müllner/Belz 2020)
- 10.3 Risiken des Key Account Management
- 10.4 Grenzen des Key Account Management
- 10.5 Zukünftige Chancen
- 311–318 Anhang: Professionalitäts-Check für das eigene Key Account Management im Unternehmen 311–318
- 319–332 Quellenverzeichnis 319–332
- 333–334 Autorenprofile 333–334
- 335–340 Stichwortverzeichnis 335–340
