Führen mit Obeya
Strategieentwicklung mit allen Beteiligten in einem Raum
Zusammenfassung
„Führen mit Obeya“ liefert Führungsteams einen auf gesundem Menschenverstand basierenden Ansatz, mit dem Sie in dieser Welt etwas bewegen können. Es ist wie Scrum für Manager!
Das Großartige an Obeya ist, dass es eine überaus praktische Struktur für die Führungsaktivitäten bietet. Man könnte sogar sagen, dass sich ein Führungsteam, das sich zur Arbeit mit Obeya entschließt, derselben Transformation nähert, wie ein operatives Team, das den Einstieg in Scrum wagt.
Obeya (japanisch für „großer Raum“) ist ein physischer Raum, in dem visuelles Management eingesetzt wird, um Teams im gesamten Unternehmen dabei zu helfen, die Strategie in sinnvolle tägliche Abläufe und Ergebnisse umzusetzen.
Toyota begann mit dem Einsatz von Obeya während der Entwicklung des Prius in den 1990er-Jahren. Das Auto des 21. Jahrhunderts musste schneller als je zuvor entwickelt werden und gleichzeitig erschwinglich und zwei Mal effizienter sein als vergleichbare Fahrzeuge auf dem Markt. Sowohl das Auto selbst als auch die Art, wie es entwickelt wurde, waren ein großer Erfolg.
Die Arbeit mit Obeya hilft, Meetings durchzuführen, die zu einer sinnvollen Ausrichtung führen. Sie stärkt die Zusammenarbeit im Team, unterstützt in Komplexität und reduziert Vorurteile und Egos bei der Entscheidungsfindung.
Aber Vorsicht: Entgegen der landläufigen Meinung kommt die Kraft von Obeya nicht von dem, was an der Wand steht. Es sind der Denkprozess und die Interaktionen des Teams, die die Kraft von Obeya antreiben und als Konsequenz aussagekräftige Informationen produzieren.
Dieses Buch erklärt, wie Obeya die Entwicklung eines systematischen Ansatzes unterstützt, der eine konsistente, kohärente und effektive Führung der Organisation ermöglicht.
Die Arbeit mit Obeya ist ein Weg, das menschliche Führungspotenzial deutlich zu verbessern.
- I–XII Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XII
- XIII–XVI Vorwort XIII–XVI
- 1–26 Teil I: Einführung in Obeya und das Führungs-Referenzmodell 1–26
- Was ist Obeya?
- Was wir von einem Prius lernen können
- Mittels Obeya eine Organisation führen
- Bei Obeya geht es nicht nur um Visuelles
- Warum sollte man Obeya anwenden?
- Was man vor dem Einstieg wissen sollte
- Der Kontext, in dem Obeya entstanden ist
- Sind sie bereit für einen Paradigmenwechsel?
- Welchen Bezug gibt es zur OKR-Methode?
- Führen mit Obeya – Referenzmodell
- Visuelle Bereiche
- Verhaltensprinzipien
- Wie sieht ein Obeya aus?
- Wie funktioniert Obeya in der Praxis?
- Wie haben Sie den Einstieg gefunden?
- Wie haben Sie ihn genutzt?
- Wie haben Sie ihren Obeya dann mit Blick auf andere Bereiche der Organisation weiterentwickelt?
- Umzug in die USA
- Obeya für das Topmanagement
- 27–56 Teil II: Warum Obeya für das Führen von Organisationen relevant ist 27–56
- Die Führungsherausforderung
- Obeya ist ein Instrument zur Umsetzung der Strategie, aber was genau ist Strategie eigentlich?
- Wie wir Strategien auf herkömmliche Art ‚umsetzen‘
- Strategie ist mehr als nur ein Plan
- Mehr Teams, größere Herausforderung
- Anzeichen für eine erfolglose Strategieumsetzung
- Grund 1: Komplexität der Organisationen
- Komplexität heisst, dass ihr Input als Führungskraft das Output nicht diktieren Wird
- Grund 2: Ihr Gehirn (und das der anderen)
- Die vielen Aspekte des Gehirns
- Werden ihre Entscheidungen als Führungskraft von Voreingenommenheit beeinflusst?
- Auf die bewusste Intelligenz zugreifen
- Grund 3: Ein Jahrhundert falsch aus gelegter Managementphilosophie
- Management by Objectives
- Eine andere Auffassung davon, worauf das Management den Fokus richten sollte
- Umgang mit Zielen und Metriken im Obeya
- Grund 4: Nichtbeachtung des Führungssystems
- Was ist ein Führungssystem?
- Wir sehen nur den Erfolg von Führungskräften, nicht den der Führung
- Autonomie ohne Abstimmung endet im Chaos
- Probleme mit individualistischer Führung
- Wie entwickeln wir Führung
- Beginnen sie mit der Entwicklung des Führungssystems, nicht nur der Führungskräfte
- Strategieumsetzung auf allen Ebenen der Organisation
- 57–104 Teil III: Prinzipien des gemeinsamen Sehens, Lernens und Handelns 57–104
- Systemdenken und Verantwortlichkeit
- Beschäftigen sie sich mit ihrem System und dessen Komplexität, indem sie es offenlegen
- Wie funktioniert das im Obeya?
- Verantwortlichkeit in dem System
- Kontext und Probleme visuell teilen
- Geteilten visuellen Kontext gemeinsam erstellen
- Wo das visuelle Management herkommt
- Vorteile des visuellen Managements
- Ein paar Tipps
- Personalentwicklung
- Beständigkeit in der Führung
- Führungsverantwortung für Personalentwicklung in operativen Teams
- Drei Aspekte der Personalentwicklung im Obeya
- Coaching-Kata
- Rhythmus & Routine (Kata)
- Was wird auf den Meetings im Obeya besprochen?
- Der chaotische Terminplan eines Managers
- Eine andere Sichtweise auf Meetings
- Routine: Die Bewegungen der Führung beherrschen
- Rhythmus: Schnelle Reaktion auf Veränderung und Probleme
- Wie das Ihnen hilft, Ihre Zeit effektiver zu nutzen
- Gehen & sehen
- Grenzen von Berichten
- Die Informationen im Obeya anschauen
- Zur Basis gehen
- Respekt für Menschen
- Stetig verbessern
- Die Geschichte der kontinuierlichen Verbesserung
- Von der Zielerreichung hin zum Lernen
- Wie dieses Prinzip im Obeya anzuwenden ist
- Kaskadieren & verbinden
- Das richtige Mass für Relevanz und Detailgenauigkeit finden
- Strategieumsetzung durch Dialog im Obeya
- Catchball: Verbindung und Reflexion
- Aufstellung – Welche Teams könnten einen Obeya haben?
- 105–160 Teil IV: Was befindet sich an den Wänden – fünf visuelle Bereiche, acht Stunden pro Woche 105–160
- Fünf Bereiche für jeden Aspekt der strategischen Führung
- Zwei Beispiele zur Obeya-Gestaltung für zwei Teams in der Fahrradfabrik
- Erfolgreiche Strategien führen
- Sichtbare Komponenten in diesem Bereich
- Am Anfang steht das Wozu
- Einen Sinn erarbeiten
- Bestimmung der strategischen Kompetenzen
- Strategische Kompetenzen in sinnvolle Entscheidungen und Aktivitäten übertragen
- Andere Elemente, die Sie womöglich in diesen Bereich einfügen möchten
- Routine in diesem Bereich
- Leistungen vorantreiben
- Sichtbare Komponenten in diesem Bereich
- Was ist Leistung?
- Auswahl der Metriken für strategische Kompetenzen
- Beispiele für Metrikformate
- Die Bestimmung der geeigneten Metriken gehört zum Lern- und Verbesserungsprozess
- Metriken sind mit Vorsicht zu behandeln
- Beispiel-Routine
- Mehrwert schaffen
- Sichtbare Komponenten in diesem Bereich
- Was ist Wert?
- Lieferung und Ergebnis managen
- Beispiel-Routine
- Agieren & reagieren
- Sichtbare Komponenten in diesem Bereich
- Praktisches Beispiel einer Sitzung zum Bereich ‚Agieren & reagieren‘
- Beispielroutine
- Probleme lösen
- Visuelle Komponenten in diesem Bereich
- Sorgen Sie dafür, dass Sie das Problem samt Kontext verstehen, um Verschwendung zu vermeiden
- Storyboards für Probleme mit keiner erkennbaren Lösung
- Zur effektiven Problemlösung brauchen Sie Fähigkeiten und Tools
- Beispielroutine
- 161–204 Teil V: Der Einstieg – Transformation Ihres Führungssystems 161–204
- Es ist wie Scrum für Manager!
- Schritt 1: Vorgehensweise vereinbart
- Sponsor aus der Führungsebene an Bord
- Bestimmung der Beteiligten: Das Führungsteam
- Schwerpunkte und zentrale Herausforderungen ermitteln
- Abstimmung des Ansatzes auf Teamreife und Timing
- Gesamtzeitplanung vereinbart
- Schritt 2: Obeya erklärt
- Das Team mit Obeya vertraut machen
- Eine gemeinsame Referenz zum Sehen, Lernen und Handeln schaffen
- Herangehensweise an Aufdeckung und Lösung von Problemen erklären
- Typische Funktionen im und rund um den Obeya
- Beginnen mit dem Ende im Hinterkopf
- Schritt 3: Verpflichten
- Zustimmung: Die verbleibenden Schritte angehen
- Zustimmung zum Coaching und Facilitation
- Zustimmung zu Rhythmus & Routine
- Zur Bestätigung der eingegangenen Verpflichtungen eine Charta unterzeichnen
- Sind sie bereit, Willens und in der Lage?
- Wie sich die Arbeit mit Obeya und die Schaffung von Transparenz auf das Verhalten auswirken kann
- Schritt 4: Voraussetzungen schaffen
- Geeignete Location finden
- Raum und Anlagen
- Digital – Ja oder Nein
- Information versus Kommunikation
- Daten zusammentragen
- Ihren Coach schulen
- Schritt 5: Informationen aufbereiten
- Vorbereitung für den Aufbau der Bereiche
- Erfolgreiche Strategien führen
- Erste Inhalte für die Bereiche ‚Mehrwert schaffen‘ und ‚Leistungen vorantreiben‘
- Mit einer kleinen Auswahl visueller Elemente beginnen
- Schritt 6: Mit den Routinen beginnen
- Den Rhythmus und die Routine übernehmen
- Schätzen sie ihren Lernweg richtig ein – eignen sie sich zunächst die Grundlagen an
- Merkmale eines guten Meetings
- Schritt 7: Kontinuierliche Verbesserung
- Coaching und Moderation
- Transformation ihrer Meeting-Gepflogenheiten
- Sich auf Meetings vorbereiten
- Entscheidungen treffen
- Wollen Sie Top-Leistungen erbringen? Dann ziehen Sie einen Coach hinzu
- Virtuelles Obeya und Zusammenarbeit auf Distanz
- Tipp 1 – Sorgen Sie mit einem Context Sharing System dafür, dass ihr virtueller Obeya aussieht wie der Echte
- Tipp 2 – Sorgen Sie bei Audio und Video für Top-Qualität
- Tipp 3 – Eine gute Moderation gewährleisten
- Abschließend noch ein paar Insider-Tipps
- Führungs- und Mitarbeiterengagement sichern
- Vertrauen aufbauen
- Sorgen Sie für Zustimmung und machen Sie es gleich beim ersten Mal richtig
- Informationsaufnahme durch das Team
- Vorsicht vor Überproduktion
- Auseinandersetzungen über die Informationen an der Wand
- Bezüglich der visuellen Materialien und Routinen im Obeya Verschwendung vermeiden
- Knüpfen Sie an ihr bestehendes Führungsmodell an, um die Effektivität zu maximieren
- 205–206 Schlusswort und Danksagungen 205–206
- 207–208 Glossar 207–208
- 209–211 Endnoten 209–211
- 212–212 Über den Autor 212–212
