Unternehmensführung
Erfolgreich durch modernes Management & Leadership
Zusammenfassung
Das Standardwerk für Studium und Praxis
Dieses komplett mehrfarbig gestaltete Lehrbuch stellt das gesamte Spektrum der modernen Unternehmensführung in verständlicher und praxisorientierter Form dar. Es umfasst die Führungsfunktionen Planung und Kontrolle, Organisation, Personal sowie Information und Kommunikation auf allen Führungsebenen des Unternehmens. Ralf Dillerup und Roman Stoi entwerfen dabei ein kontextbedingtes System der Unternehmensführung, mit dem je nach Führungskontext der jeweils passende Führungsstil und die geeignete Organisationsform für eine erfolgreiche Unternehmensführung ausgewählt werden kann.
Die vollständig überarbeitete 6. Auflage umfasst zahlreiche neue Themenfelder, insbesondere die Berücksichtigung von Agilität in den Organisationen und in der Personalführung sowie die Auswirkungen der Digitalisierung auf die moderne Unternehmensführung. Neue Themen sind u.a. agile Organisationsmodelle, agiles Projektmanagement mit Scrum, Design Thinking, Open Innovation, agiles Prozessmanagement, agile Führung selbstorganisierter Teams, Working Out Loud, Objectives and Key Results (OKR), Big Data, Business Analytics, Industrie 4.0, Cloud Computing, Künstliche Intelligenz, robotergestützte Prozessautomatisierung (RPA) und Blockchain.
Mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen, Leitfragen und Zusammenfassungen sowie anwendungsorientierten Praxisbeispielen und anschaulichen Fallstudien wird das Lehrbuch höchsten didaktischen Ansprüchen gerecht. Die Neuauflage enthält eine Vielzahl neuer Praxisbeispiele u.a. von Bosch, Trumpf, Daimler, SAP, T-Systems, Würth, Audi, Airbus, DB Systel, Eprimo, Datwyler und Bayer.
Dieses Kompendium ist für alle Studierenden betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Master-Studiengänge hervorragend geeignet. Für Praktiker ist es aufgrund seines umsetzbaren Wissens eine wertvolle Ressource zur Unterstützung sämtlicher Führungsaufgaben.
Über die Autoren
Prof. Dr. Roman Stoi lehrt Unternehmensführung und Controlling an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart. Prof. Dr. Ralf Dillerup lehrt Unternehmensführung und Controlling an der Hochschule Heilbronn.
- I–X Titelei/Inhaltsverzeichnis I–X
- 1–98 1 Grundlagen der Unternehmensführung 1–98
- 1.1 Unternehmen als Gegenstand der Unternehmensführung
- 1.1.1 Definition und Abgrenzung von Unternehmen
- 1.1.2 Typisierung von Unternehmen
- 1.1.3 Fallstudie Eder-Gruppe
- 1.2 Theorien der Unternehmensführung
- 1.2.1 Entscheidungsorientierte Ansätze
- 1.2.2 Umweltorientierte Ansätze
- 1.2.3 Institutionenorientierte Ansätze
- 1.2.4 Systemorientierte Ansätze
- 1.3 Kontextbedingte Unternehmensführung
- 1.3.1 Aufgaben der Unternehmensführung
- 1.3.2 Ebenen der Unternehmensführung
- 1.3.3 Funktionen der Unternehmensführung
- 1.3.4 Integriertes System der Unternehmensführung
- 1.3.5 Kontexte der Unternehmensführung
- 1.3.6 System kontextbedingter Unternehmensführung
- 99–214 2 Normative Unternehmensführung 99–214
- 2.1 Grundlagen normativer Unternehmensführung
- 2.1.1 Purpose
- 2.1.2 Elemente normativer Unternehmensführung
- 2.2 Werte und Kultur
- 2.2.1 Moral und Ethik
- 2.2.2 Unternehmenswerte
- 2.2.3 Unternehmenskultur
- 2.3 Vision und Mission
- 2.3.1 Vision: Wohin wollen wir?
- 2.3.2 Mission: Was tun wir?
- 2.3.3 Leitbild
- 2.4 Unternehmensverfassung und Corporate Governance
- 2.4.1 Eigentümer und Stakeholder
- 2.4.2 Unternehmensverfassung
- 2.4.3 Corporate Governance
- 2.4.4 Internes Kontrollsystem und Compliance
- 2.5 Normative Unternehmensführung in der Praxis
- 2.5.1 Normative Unternehmensführung bei der Eder-Gruppe
- 2.5.2 Ethische Unternehmensführung bei Klee und Berg
- 2.5.3 Werte und Kultur im Familienunternehmen Würth
- 2.5.4 Nachhaltigkeit und Ökologieorientierung von HiPP
- 2.5.5 Nachhaltigkeitsstrategie bei Audi
- 215–342 3 Strategische Unternehmensführung 215–342
- 3.1 Grundlagen strategischer Unternehmensführung
- 3.1.1 Entwicklung und Konzepte strategischer Unternehmensführung
- 3.1.2 Strategiebegriffe
- 3.1.3 Wettbewerbsvorteile und Erfolgspotenziale
- 3.1.4 Arten von Strategien
- 3.2 Unternehmensstrategie
- 3.2.1 Makro-Umwelt-Analysen
- 3.2.2 Wettbewerbsstrategien
- 3.2.3 Portfoliostrategien
- 3.2.4 Ressourcen- und Kompetenzstrategien
- 3.3 Geschäftsstrategien
- 3.3.1 Märkte
- 3.3.2 Kunden
- 3.3.3 Konkurrenz
- 3.3.4 Geschäftsmodelle
- 3.3.5 Strategische Positionierung: SWOT-Analyse
- 3.4 Strategische Unternehmensführung in der Praxis
- 3.4.1 Strategische Analysen bei Eder Möbel
- 3.4.2 Wachstumsstrategien bei Eder Möbel
- 3.4.3 Strategische Lückenanalyse bei Schlummer
- 3.4.4 Oligopolstrategien Airbus und Boeing
- 343–444 4 Planung und Kontrolle 343–444
- 4.1 Führungsfunktion Planung und Kontrolle
- 4.1.1 Grundlagen der Planung und Kontrolle
- 4.1.2 Merkmale und Ausprägungen der Planung und Kontrolle
- 4.1.3 Planungs- und Kontrollsystem
- 4.1.4 Grenzen der Plan- und Kontrollierbarkeit
- 4.1.5 Digitale Planung und Kontrolle
- 4.1.6 Nutzen und Trends der Planung und Kontrolle
- 4.2 Strategische Planung und Kontrolle
- 4.2.1 Kontextbedingter Prozess der Strategieentwicklung
- 4.2.2 Szenariobasierte Strategieprozesse
- 4.2.3 Rationale Strategieprozesse
- 4.2.4 Strategieformulierung
- 4.2.5 Strategieumsetzung
- 4.2.6 Strategische Kontrolle
- 4.3 Operative Planung und Kontrolle
- 4.3.1 Aktionsplanung und -kontrolle
- 4.3.2 Grundlagen der Budgetierung
- 4.3.3 Verhaltenswirkungen der Budgetierung
- 4.3.4 Moderne Ansätze einer wirksamen operativen Planung und Kontrolle
- 4.4 Die Planungs- und Kontrollfunktion in der Praxis
- 4.4.1 Der Planungsprozess der Eder-Gruppe
- 4.4.2 Strategieumsetzung bei Schlummer
- 4.4.3 Budgetierung bei Eder Möbel
- 4.4.4 Better Budgeting bei Bosch
- 445–610 5 Organisation 445–610
- 5.1 Führungsfunktion Organisation
- 5.1.1 Organisationsbegriff
- 5.1.2 Organisationsgestaltung
- 5.1.3 Organisatorische Grundformen
- 5.1.4 Holding- und Center-Konzepte
- 5.1.5 Strategie- und kontextorientierte Ausrichtung der Organisationsstruktur
- 5.2 Agile Organisation
- 5.2.1 Agile Organisation als Basis agiler Unternehmensführung
- 5.2.2 Organisatorische Gestaltung gelenkter Selbstorganisation und Evolution
- 5.2.3 Organisatorische Gestaltung von Macht
- 5.2.4 Entwicklung agiler Organisationen
- 5.2.5 Konzepte agiler Organisationen
- 5.2.6 Potenzial und Beurteilung agiler Organisationen
- 5.3 Projektmanagement
- 5.3.1 Bausteine und Ziele des Projektmanagements
- 5.3.2 Projektorganisationsformen
- 5.3.3 Projektteam und -führung
- 5.3.4 Klassisches Projektmanagement
- 5.3.5 Agiles Projektmanagement mit Scrum
- 5.3.6 Multi-Projektmanagement
- 5.4 Prozessmanagement
- 5.4.1 Kennzeichen und Merkmale von Prozessen
- 5.4.2 Geschäftsprozesse
- 5.4.3 Zielgrößen
- 5.4.4 Prozessgestaltung
- 5.4.5 Lean Management
- 5.4.6 Mass Customization
- 5.4.7 Bewertung
- 5.5 Kooperationen, Allianzen und Netzwerke
- 5.5.1 Theorien und Motive von Kooperationen
- 5.5.2 Kooperationsformen
- 5.5.3 Bilaterale Kooperationen
- 5.5.4 Netzwerke
- 5.6 Fusionen und Übernahmen (M&A)
- 5.6.1 Entwicklung und Motive für Fusionen und Übernahmen
- 5.6.2 Formen von Fusionen und Übernahmen
- 5.6.3 M&A-Prozess
- 5.7 Die Organisationsfunktion in der Praxis
- 5.7.1 Organisationfunktion in der Eder-Gruppe
- 5.7.2 Projektmanagement bei Concept am Beispiel einer Warenflussoptimierung
- 5.7.3 Prozessmanagement bei Bürkert
- 5.7.4 Joint Venture bei Brüggemann
- 5.7.5 Übernahme von Monsanto durch Bayer
- 611–740 6 Personal 611–740
- 6.1 Führungsfunktion Personal
- 6.1.1 Gegenstand
- 6.1.2 Ebenen
- 6.2 Personalmanagement
- 6.2.1 Aufgaben
- 6.2.2 Personalbedarfsbestimmung
- 6.2.3 Personalentwicklung
- 6.2.4 Personalbeschaffung
- 6.2.5 Personalfreisetzung
- 6.2.6 Personaleinsatzplanung
- 6.2.7 Personalbeurteilung
- 6.2.8 Personalkompensation
- 6.2.9 Unterstützungsfunktionen
- 6.3 Personalführung und Leadership
- 6.3.1 Personalführung
- 6.3.2 Leadership
- 6.4 Agile Personalführung
- 6.4.1 Agile Mentalität
- 6.4.2 Agile Werte und Führungsprinzipien
- 6.4.3 Agile Führung selbstorganisierter Teams
- 6.4.4 Kontextbedingte Führung in agilen Organisationen
- 6.4.5 Adaptiv-dezentrale Führung
- 6.5 Führung des Wandels
- 6.5.1 Formen des Wandels
- 6.5.2 Ursachen des Wandels
- 6.5.3 Funktionsweise und Ablauf des Wandels
- 6.5.4 Widerstände gegen den Wandel
- 6.5.5 Einleitung des Wandels
- 6.5.6 Steuerung des Wandels
- 6.5.7 Grundsätze erfolgreichen Wandels
- 6.6 Die Personalfunktion in der Praxis
- 6.6.1 Die Personalfunktion bei Wittenstein
- 6.6.2 Personalführung und Unternehmensnachfolge in der Eder-Gruppe
- 6.6.3 Leadership 2020 – Die Kulturinitiative bei Daimler
- 6.6.4 Adaptiv-dezentrale Führung bei B. Braun
- 6.6.5 Wandel beim Sportartikelhersteller ERIMA
- 6.6.6 Transformation von unten: Mindset, Möbel und Methoden einer Graswurzelinitiative bei T-Systems
- 741–852 7 Information und Kommunikation 741–852
- 7.1 Führungsfunktion Information und Kommunikation
- 7.1.1 Gegenstand und Bedeutung von Information, Kommunikation und Wissen
- 7.1.2 Informationsmanagement
- 7.2 Informationsversorgung der Unternehmensführung
- 7.2.1 Informationsbedarfsermittlung
- 7.2.2 Informationsbeschaffung
- 7.2.3 Informationsübermittlung
- 7.2.4 Informationsverwendung
- 7.3 Digitale Informationssysteme und -technologien
- 7.3.1 Arten und Bestandteile von digitalen Informationssystemen
- 7.3.2 Big Data
- 7.3.3 Business Analytics
- 7.3.4 Internet der Dinge und Industrie 4.0
- 7.3.5 Cloud Computing
- 7.3.6 Künstliche Intelligenz
- 7.3.7 Robotergestützte Prozessautomatisierung
- 7.3.8 Blockchain
- 7.4 Wissensorientierte Unternehmensführung
- 7.4.1 Wissen als strategische Ressource und Wettbewerbsvorteil
- 7.4.2 Individuelles und organisationales Lernen
- 7.4.3 Wissensmanagement
- 7.4.4 Erfolgsfaktor Mensch
- 7.5 Die Informations- und Kommunikationsfunktion in der Praxis
- 7.5.1 Objectives and Key Results bei eprimo
- 7.5.2 Information und Kommunikation in der Eder-Gruppe
- 7.5.3 Künstliche Intelligenz und Industrie 4.0 in der Produktentwicklung bei TRUMPF
- 7.5.4 Working Out Loud bei Bosch
- 853–1042 8 Perspektiven der Unternehmensführung 853–1042
- 8.1 Qualitätsorientierte Unternehmensführung
- 8.1.1 Was bedeutet Qualität?
- 8.1.2 Auf dem Weg zur qualitätsorientierten Unternehmensführung
- 8.1.3 Kosten und Nutzen der Qualität
- 8.1.4 Qualitätstechniken und -werkzeuge
- 8.1.5 Erfolgsfaktor Qualität
- 8.2 Wertorientierte Unternehmensführung
- 8.2.1 Grundlagen wertorientierter Unternehmensführung
- 8.2.2 Wertorientierte Steuerungsverfahren
- 8.2.3 Kapitalkosten
- 8.2.4 Economic Value Added (EVA)
- 8.2.5 Cash Value Added (CVA)
- 8.2.6 Discounted Cashflow-Verfahren
- 8.2.7 Verfahrensübersicht
- 8.3 An immateriellen Werten orientierte Unternehmensführung
- 8.3.1 Immaterielle Werte sind zentrale Erfolgsfaktoren
- 8.3.2 Arten immaterieller Werte
- 8.3.3 Besonderheiten immaterieller Werte
- 8.3.4 Messung und Bewertung immaterieller Werte
- 8.3.5 Immaterieller Fokus der Unternehmensführung
- 8.4 Risikoorientierte Unternehmensführung
- 8.4.1 Begriffe und Bedeutung
- 8.4.2 Risikomanagement i. e. S
- 8.4.3 Regulatorisches Risikomanagement
- 8.4.4 Entscheidungsunterstützendes Risikomanagement
- 8.4.5 Integriertes Risikomanagement
- 8.5 International orientierte Unternehmensführung
- 8.5.1 Begriffe, Entwicklung und Bedeutung
- 8.5.2 Theorien der Internationalisierung
- 8.5.3 Internationale Marktwahl
- 8.5.4 Internationalisierungsformen
- 8.5.5 Internationalisierungsstrategien
- 8.6 Innovationsorientierte Unternehmensführung
- 8.6.1 Grundlagen von Innovation und Technologie
- 8.6.2 Innovationsprozess
- 8.6.3 Technologiestrategien
- 8.6.4 Entrepreneurship
- 8.6.5 Agile innovationsorientierte Unternehmensführung
- 8.7 Digitalisierung
- 8.7.1 Disruptive Informationstechnologien als Treiber der Digitalisierung
- 8.7.2 E-Business und digitale Ökosysteme
- 1043–1072 Literaturverzeichnis 1043–1072
- 1073–1078 Bildnachweise 1073–1078
- 1079–1102 Stichwortverzeichnis 1079–1102
- 1103–1104 Über die Autoren 1103–1104
