Agile Organisationsentwicklung
Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen
Zusammenfassung
Dieses Buch richtet sich an Menschen, die eine kollegial-selbstorganisierte Führung und eine agile Organisationsentwicklung ganz praktisch erproben möchten – entweder in der eigenen Organisation oder als professionelle Begleiterin einer Organisation. Es berücksichtigt gleichermaßen Haltung (Mindset), Erfahrungswissen (Skillset) und Werkzeuge (Toolset) und vereint dabei Ansätze aus der agilen Entwicklung technischer Systeme, integrale Wertesysteme, Kreisorganisationsmodelle und systemische Ideen zur Entwicklung sozialer Systeme.
„In Claudia Schröder und Bernd Oestereich kommen Unternehmertum, systemische Kompetenz und langjährige agile Organisationspraxis zusammen. Es ist inspirierend, wie praxisnah und anschaulich sie ihr Erfahrungswissen in diesem Buch weitergeben.“
Prof. Dr. Fritz B. Simon
„Wer immer Organisationen lateral gestalten will, findet in dem Buch von Bernd Oestereich und Claudia Schröder einen wertvollen Begleiter. Konzeptionelle Tiefe verbindet sich mit solidem Hintergrundwissen und praktischer Umsetzungsbreite. Im Lesen entsteht ein Freiraum zu Adaptionen im eigenen Unternehmen.“ Prof. Dr. Hanns-Stephan Haas, Vorstandsvorsitzender der Evangelischen Stiftung Alsterdorf
„Sie sind pragmatisch und visionär. Sie sind systemisch und werteorientiert unterwegs. Komplexität im Blick, suchen sie Handhabbarkeit. Mit dieser Haltung und ihren Ideen ermutigen Claudia Schröder und Bernd Oestereich uns Praktiker*innen, in den Unternehmen Schritt für Schritt Wege hin zu mehr Selbstorganisation zu bahnen. Organisationsentwicklung mit gesundem Menschenverstand."
Dr. Isabella Heidinger, Head HR Competence Center bei der Weleda Group
„Die kollegiale Führung bildet großartige Ansätze für eine neue Zusammenarbeit, in der die Menschen im Zentrum stehen.“
Marcel Reinhard, Innovationscoach bei der Schweizerischen Bundesbahn
Aus dem Inhalt
Teil 1: Basiskomponenten agiler Organisationsentwicklung
Was sind die Komponenten, die mindestens zusammenkommen sollten, um eine belastbare und nachhaltige agile Organisationsentwicklung aufzubauen und zu verankern? Worauf kommt es wirklich an?
Teil 2: Adaptionsmodell
Auch wenn jede Organisation ihre eigene Ausgangssituation und spezifische Absichten und Herausforderungen hat, ist die Orientierung an idealtypischen Vorgehens- und Handlungsmustern hilfreich.
Teil 3: Werkzeuge und Hilfsmittel
Hier finden Sie ganz praktische Anleitungen, Hilfestellungen, Beispiele und konkrete Ideen, um in Ihrer Organisation die ersten Schritte zu probieren oder sie theoretisch zu verstehen.
- i–xii Titelei/Inhaltsverzeichnis i–xii
- 1–1 Vorweg. Ganz kurz vorweg etwas über das Warum und Wozu von Agilität. 1–1
- 2–2 In einem Satz 2–2
- 3–3 Über dieses Buch 3–3
- 4–8 Wozu agile Organisationsentwicklung? 4–8
- Was bis jetzt wichtig war (und bleibt): Effizienz und Produktivität
- Aktueller Kontext: Digitalisierung und Grenzkostenausbeutung
- Neuer Fokus: Disruptions- und Anpassungsfähigkeit
- Komplexitätsspezifische Führungsfokusse
- Warum ist kollegiale Führung relevant?
- 9–9 Anwendungsbereiche der Entwicklungsmethoden 9–9
- 10–11 Unsere Einflüsse und Quellen 10–11
- 12–43 Teil 1: Basiskomponenten agiler OE 12–43
- Wohin? Ein Paradigmenwechsel
- Grundlage: Professionelle systemisch-integrale Haltung
- Was ist eine professionelle Haltung und welche Bedeutung hat sie?
- Die professionelle Haltung der externen Organisationsbegleiterin
- Systemisches Menschenbild: Menschen verhalten sich sinnvoll
- Neue Denkstrukturen
- Systemisches Organisationsbild: Das System ändern, nicht die Menschen
- Systemisch-integrales Wertesystem: Von der Mangelüberwindung zur Nutzung der Reichhaltigkeit
- Sinn und Zweck der Organisation
- 1. Kleinschrittiges erprobendes Herantasten
- Agiler Organisationsentwicklungszyklus
- Schrittweise Entwicklung
- Versuchsweise und geschützte Entwicklung
- Empirische Entwicklung
- Ergebnisoffene Entwicklung
- 2. Kollegial verteilte und ziehende Führung
- Kollegiale rollenbasierte Führung
- Vielfältige Entwicklung
- Führung von außen nach innen
- Ziehende Entwicklung (Sogprinzip)
- Dialogische Entwicklung
- Ermächtigende Entwicklung
- 3. Prozess- und Struktursicherheit
- Klare äußere Rahmenbedingungen
- Klare innere Struktur- und Prozessvorgaben zum Start
- 44–137 Teil 2: Adaptionsmodell 44–137
- Adaptionsmodell
- Begrifflichkeit und Zweck
- Grundlegende zeitliche Perspektive (Adaptionsphasen)
- Rolle der (externen) Organisationsbegleitung
- Rolle der Inhaberschaft
- Orientierung für die Inhaber
- Motivation der Inhaber klären
- Rahmenbedingungen, Dauer und Kosten klären
- Delegationsmatrix
- Überblick
- Verantwortungsbereiche
- Welche Verantwortungsbereiche?
- Verantwortungsträgerinnen
- Kooperationsbeziehungen
- Kontextbrücke
- Das Shu-Ha-Ri-Prinzip
- Interne Kommunikation
- Kernaussagen und Hypothesen zur Dringlichkeit von Veränderungen
- Kernaussagen und Haltungen zum beabsichtigten Entwicklungsprozess
- Zielgruppen der Kommunikation
- Orientierung für die Kollegenschaft
- Orientierung für weitere Zielgruppen
- Kontinuierliche Lernbegleitung
- Diskussionsmarktplatz
- Integration bestehender Führungskräfte und -ebenen
- Einbindung der Mitarbeitervertretung
- Um welche praktischen Fragen geht es typischerweise?
- Praktisches Vorgehen zur Einbindung der Mitarbeitervertretung
- Start-Einwandintegration
- Themenzentrierte Einwandintegration
- Selbstorganisationskreis
- Überblick
- Der Selbstorganisationskreis als Übungsteam
- Vorbereitung der agilen Organisationsentwicklung
- Der Selbstorganisationskreis in einer großen Organisation
- Transformationsstrategien
- Führungsmonitor
- Grundprinzipien
- Möglichkeiten – Welche Ideen haben genug Kraft?
- Bereit machen
- Offen (Teilschritt läuft)
- Entwickeln (Teilschritt)
- Bewertung, Reflexion
- Integration planen
- Beendet
- Einführung des Führungsmonitors
- Moderationsprinzipien
- Entscheidungswerkzeuge (Überblick)
- Aus der Mitte wählen
- Kollegiale Rollenwahl
- Konsultativer Fallentscheid
- Widerstandsabfrage
- Kollegiale Einwandintegration
- Universelles Entscheidungsverfahren
- Macht und Einflussnahme bei Entscheidungsverfahren
- Reviews zur Standortbestimmung
- Retrospektiven für die selbstlernende Organisation
- Kreismodell als Führungsmodell
- Markt und Umfeld
- Inhaber (Kapital)
- Geschäftskreise
- Geschäftsbereiche
- Dienstleistungs- und Unterstützungskreise
- Koordinationskreise
- Praktikergruppen
- Kollegengruppen
- Pools
- Vorgehen zum Aufbau eines Kreis- und Rollenmodells
- Selbstorganisation und Führung eines Kreises
- Was ist ein Kreis?
- Wie funktioniert die Selbstorganisation eines Teams?
- Kernaufgaben von Führung
- Arten von Arbeit
- Kreiskonstitution
- Zweck, Art und Verantwortungsbereich
- Weiterführende Informationen
- Konstituierender Oberkreis
- Mitglieder und Rollen
- Arbeitstreffen und Prozesse
- Unter- und gemeinsame Oberkreise
- Zukunft
- Regulatorischer Rahmen
- Externe Referenzen
- Arbeitsmittel
- Produktionsmittel
- Lieferanten, Kooperationspartner
- Kunden und Leistungsempfänger
- Leistungskatalog
- Ökonomie
- Beispiel
- Basisrollen eines Kreises
- Gastgeberin
- Dokumentar
- Ökonom
- Lernbegleiter
- Spezifische Rollen
- Rollenkonstitution
- Basisprozesse eines Kreises
- Reflexion mit Retrospektiven
- Operative Koordination
- Entscheiden mit dem Führungsmonitor-Treffen
- Informieren und Diskutieren mit dem Diskussionsmarktplatz
- Sich gemeinsam ausrichten mit Strategietreffen
- Organisationale Selbstorganisation
- Dauerhafte Koexistenz verschiedener Führungssysteme
- 138–239 Teil 3: Werkzeuge und Hilfsmittel 138–239
- Organisationsformen
- Funktionale Organisation
- Prozessorientierte Organisation
- Projektorganisation
- Matrixorganisation
- Wertschöpfungsorganisation
- Entscheidungswerkzeuge
- Sach- und Beziehungsebene
- Moderation: Wechsel zwischen Neutralität und Führung
- Dokumentation von Entscheidungen
- Wann welche Entscheidungswerkzeuge?
- Entscheidungswerkzeug: Aus der Mitte wählen
- Entscheidungswerkzeug: Kollegiale Rollenwahl
- Entscheidungswerkzeug: Konsultativer Fallentscheid
- Entscheidungswerkzeug: Widerstandsabfrage
- Entscheidungswerkzeug: Kollegiale Einwandintegration
- Entscheidungswerkzeug: Soziokratische Einwandintegration (Konsent)
- Entscheidungswerkzeug: Universelles Entscheidungsverfahren
- Entscheidungswerkzeug: Themenzentrierte Einwandintegration
- Entscheidungswerkzeug: Entscheidungsrat
- Kontinuierliche kollegiale Lernbegleitung
- Was ist kollegiale Lernbegleitung?
- Kommunikative Grundfähigkeiten für die kollegiale Selbstorganisation
- Skalierungsprinzipien für große Organisationen
- Die Delegationsmatrix im Kontext regulierter Dreiecksbeziehungen
- Die Delegationsmatrix im Kontext regulierter Verantwortungsteilung
- Unterschiedliche Wachstums- und Teilungsprinzipien
- Organisationale Entwicklungsschulden
- Soziale Dynamiken und Konflikte
- Spannungsdreieck
- Soziale Systemprinzipien
- Basisprinzip: Verzicht auf Leugnung
- 1. Zugehörigkeit
- 2. Zeitfolge
- 3. Verantwortung und Einsatz
- 4. Fähigkeiten und Leistungen
- Bedürfnisdreieck
- Organisationsvorrang
- Kulturbildende Momente
- Was ist Kultur und wie ist sie gestaltbar?
- Was ist ein kulturbildendes Moment?
- Die Benutzungsanleitung für die Organisation
- Dynamic Facilitation
- Evolution menschlicher Organisationen
- Macht (Rot)
- Wahrheit (Blau)
- Leistung (Orange)
- Gleichheit (Grün)
- Systemisch (Gelb)
- Holistisch (Türkis)
- Wertbildungsrechnung
- Einführung und Grundlagen
- Die Wertbildungsrechnung im kollegialen Kreismodell
- Leistungskataloge
- Agile Softwareentwicklung
- Entwicklungsgeschichte
- Scrum
- Exkurs: Scrum und Kanban im Kontext agiler Organisationsentwicklung
- Kanban
- Das Spotify-Modell
- Scaled Agile Framework – SAFe
- Large-Scale Scrum – LeSS
- Design Thinking und Lean Startup
- Objectives and Key Results – OKR
- Unterschiede zu anderen Ansätzen
- Delegationsstufen und Delegationstafel nach Management 3.0
- Change-Management und systemische Organisationsentwicklung
- Sozio- und Holokratie
- Mikrowerkzeuge (Workhacks): Niederschwellige Kommunikations- und Arbeitsformate
- Kreisförmiges Organigramm
- ZDF-Jour fixe: Zahlen, Daten, Fakten
- Interne Open Spaces und Barcamps
- Arbeitsausstellung (Poster-Session)
- Ideenwettbewerb (Pitchday)
- Frei-Zeit (Slackday)
- Agile Schätzung (Planning Poker)
- Priorisierung
- Die Not-to-do-Liste
- Verfalldatum für Aufgaben
- Ausmisten (Organisationale Inventur)
- Klebezettel
- Beständige Nutzenhinterfragung
- „Wozu“ statt „Warum“
- Multiperspektivisch denken
- Stehungen (Standups)
- Ein- und Auschecken
- Zugehörigkeitsaufstellung und Unternehmensgeschichte
- Feedbackmarkt
- In Runden sprechen
- Aktiv zuhörende Runde
- Rollen verteilen
- Aus der Mitte wählen
- Widerstandsabfrage (1 – 5 Finger)
- Verlängerungsabfrage
- Zustimmungssignal
- Meinungsbild per Handzeichen
- Diskussionshandzeichen
- Timebox-Uhr
- Timeboxing als Appell
- Timeboxing als Prinzip
- Stempeluhr (40-Stunden-Woche)
- Pair-Working
- Kleine Rituale
- Minilab, Murmelgruppe
- Essenzen verschriftlichen
- Advocatus Diaboli
- Vertieftes Zuhören/Gemeinsame Reflexion
- Dynamic Facilitation-Dyade (1:1)
- Kleiner Denkraum
- 240–241 Teil 4: Metainformationen 240–241
- 242–244 Über die Autoren und dieses Buch 242–244
- Wie wir zum Thema kamen
- 245–249 Quellen und Literatur 245–249
- 250–257 Glossar 250–257
- 258–264 Index 258–264
