Internationales Controlling
Zusammenfassung
Dr. Robert Rieg ist Professor für Controlling und Interne Unternehmensrechnung sowie Prodekan für Forschung an der Fakultät Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Aalen. Er ist Autor zahlreicher Fachveröffentlichungen zum Controlling und lehrt Internationales Controlling seit vielen Jahren.
Die aktuelle politische Diskussion um Zölle und Welthandel sowie das kritische Hinterfragen der Globalisierung und deren Auswirkungen auf die heimische Wirtschaft zeigen einmal mehr die große Bedeutung der internationalen Geschäftstätigkeit als auch die Herausforderungen für Management und Controlling.
Internationales Controlling behandelt Fragen der Führung und Steuerung internationaler Geschäftstätigkeit. Internationalisierung bedeutet für Unternehmen einen Schritt ins Ungewisse mit Chancen, Risiken und neuen Herausforderungen durch räumliche Distanz, kulturelle Unterschiede und höhere Komplexität. Welche Auswirkungen sich durch die Internationalisierung ergeben, wie Ziele definiert, Strategien entwickelt, Risiken abgeschätzt und Tochtergesellschaften im Ausland gesteuert werden können, wird in diesem Buch behandelt.
Aus dem Inhalt:
Werterzielung als strategisches Oberziel des Unternehmens
Internationalisierungsstrategien
Mergers & Acquisitions als ein wichtiger strategischer Hebel
Risikomanagement und Länderrisiken
Operative Steuerung im Konzern
Währungseffekte in der Planung und Kontrolle
Verrechnungspreise und Steuerplanung
Berichtswesen und Integrated Reporting
- I–XIV Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XIV
- XV–XX Vorbemerkungen und Nutzung des Lehrbuchs XV–XX
- 1 Internationales Controlling
- 2 Aufbau und Besonderheiten des Lehrbuchs
- 3 Vom effektiven Lernen
- 4 Didaktische Hilfsmittel und ergänzende Materialien
- 1–26 1 Controlling und Controller 1–26
- 1.1 Controlling – zwischen praktischer Relevanz und theoretischer Unschärfe
- 1.2 Von den Schwierigkeiten, Controlling zu definieren
- 1.3 Eignung verschiedener Controlling-Konzeptionen
- 1.4 Vergleich mit der anglo-amerikanischen Betriebswirtschaftslehre: Management Accounting and Control
- 1.5 Controlling als Unternehmenssteuerung (funktionale Sicht)
- 1.5.1 Controlling im Überblick
- 1.5.2 Zielsetzung: Orientierung an Wertschöpfung und Erfolg
- 1.5.3 Grundzüge der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung
- 1.6 Controllership als spezifische Führungsunterstützung (institutionelle Sicht)
- 1.6.1 Führungsunterstützung durch Controller
- 1.6.2 Entscheidungsunterstützung durch Controller
- 1.6.3 Verhaltenssteuerung und Delegationsprobleme
- 27–56 2 Internationales Management und Internationales Controlling 27–56
- 2.1 Die Internationalisierung der Wirtschaft
- 2.2 Internationales Management
- 2.2.1 Zum Begriff Internationales Management
- 2.2.2 Steuerungsaufgaben internationaler Unternehmensführung: Konfiguration und Koordination
- 2.3 Internationales Controlling
- 2.3.1 Notwendigkeit aus praktischer Sicht
- 2.3.2 Internationales Controlling, Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling
- 2.3.3 Ziele des internationalen Controllings
- 2.3.4 Aufgaben und Instrumente des internationalen Controllings im Überblick
- 2.4 Kontextfaktoren des internationalen Controllings
- 2.4.1 Internationalisierung und Controlling
- 2.4.2 Kontextfaktor 1: Art und Ausmaß des Auslandsengagements
- 2.4.3 Kontextfaktor 2: Führungsanspruch im Konzern
- 2.4.4 Kontextfaktor 3: Internationalisierungsstrategie
- 2.5 Kultur und internationales Controlling
- 2.5.1 Kultur – ein facettenreicher Begriff
- 2.5.2 Übertragbarkeit von Führungskonzepten auf andere Länder
- 2.5.3 Rechnungswesen und Kultur
- 57–102 3 Werterzielung als strategisches Oberziel 57–102
- 3.1 Entstehung und Bedeutung der Wertsteigerung in international tätigen Unternehmen
- 3.1.1 Übernahmewelle als Motor des Shareholder Value-Ansatzes
- 3.1.2 Grundbegriffe und Grundgedanken
- 3.1.3 Beurteilung und Einsatzempfehlungen
- 3.2 Unternehmensbewertung und wertorientierte Steuerung
- 3.2.1 Informationen zur Steuerung als Zweck der Unternehmensbewertung
- 3.2.2 Typisierte Bewertungssituationen der wertorientierten Steuerung
- 3.3 Grundstruktur der Bewertung
- 3.3.1 Zur Methodik der Bewertung
- 3.3.2 Relevante Überschüsse
- 3.3.3 Prognosen, Planung und Phasenmodell der Bewertung
- 3.4 Fremd- und Eigenkapitalkostensätze
- 3.4.1 Bedeutung Kapitalkostensätze
- 3.4.2 Risikoloser Zinssatz
- 3.4.3 Fremdkapital und Fremdkapitalkosten
- 3.4.4 Anforderungen an die Ermittlung von Eigenkapitalkosten
- 3.4.5 Ableitung aus Kapitalmarkt: CAPM
- 3.4.6 Ableitung aus dem Ertragsrisiko
- 3.4.7 Gewichtete Kapitalkosten: Weighted Average Cost of Capital (WACC)
- 3.5 Kapitalstruktur, Steuern und Finanzierungspolitik
- 3.6 Discounted-Cash Flow-Verfahren (DCF)
- 3.6.1 Überblick über DCF-Verfahren
- 3.6.2 Equity-Ansatz (Nettomethode)
- 3.6.3 Adjusted Present Value (APV)-Ansatz
- 3.6.4 WACC-Verfahren (Entity-Ansatz, Bruttomethode)
- 3.6.5 Capital Cashflow bzw. Total cashflow-Verfahren
- 3.7 Sicherheitsäquivalent-Methode
- 3.8 Besonderheiten der Unternehmensbewertung im internationalen Konzern
- 3.8.1 Konzernbewertung
- 3.8.2 Bewertung im internationalen Konzern
- 3.9 Unternehmensbewertung und Unsicherheit
- 103–132 4 Wertorientierte Kennzahlen 103–132
- 4.1 Periodische Messung der Werterzielung für Planung und Kontrolle
- 4.2 Shareholder Value Added (SVA)
- 4.3 Cashflow Return on Investment und Cash Value Added (CFROI, CVA)
- 4.3.1 Dynamische Variante des CFROI und CVA
- 4.3.2 Statische Variante des CFROI und CVA
- 4.3.3 Bewertung
- 4.4 Net Value Created (NVC) bei Plan- und Realisationsänderungen
- 4.5 Economic Profit
- 4.5.1 Grundidee der Bewertung
- 4.5.2 Economic Profit als periodische Erfolgsgröße
- 4.5.3 Beurteilung
- 4.6 Economic Value Added (EVA™)
- 4.6.1 Grundidee und Berechnung
- 4.6.2 EVA™ als Instrument der Unternehmens- und Strategiebewertung
- 4.6.3 EVA™ als periodischer Maßstab finanzieller Performance
- 4.6.4 Beurteilung des Economic Value Added und Market Value Added
- 4.7 Risk-adjusted Value Added – RAVA
- 4.8 Zusammenfassende Beurteilung
- 4.8.1 Anforderungen an wertorientierte Kennzahlen
- 4.8.2 Verbreitung wertorientierter Kennzahlen in der Praxis
- 4.8.3 Wertorientierte Kennzahlen – ein Fazit
- 133–170 5 Wertorientierte Steuerung im internationalen Unternehmen 133–170
- 5.1 Unternehmenswertorientiertes Controllingsystem
- 5.2 Strategische Planung und Kontrolle
- 5.2.1 Formulierung des strategischen Wertsteigerungszieles
- 5.2.2 Wertsteigerungshebel Wachstum
- 5.2.3 Wertsteigerungshebel Operative Exzellenz
- 5.2.4 Wertsteigerungshebel Finanz- und Vermögensstruktur
- 5.2.5 Wertsteigerungshebel Portfoliosteuerung
- 5.2.5.1 Wertorientierte Portfolio-Techniken
- 5.2.5.2 Wertorientiertes Portfolio-Management
- 5.2.6 Strategische Kontrolle des Wertsteigerungsziels
- 5.3 Operative Planung und Kontrolle
- 5.3.1 Werttreiber und wertorientierte Kennzahlen
- 5.3.2 Wertorientierte Anpassung operativer Führungsinstrumente
- 5.4 Anreizsysteme und Wertorientierung
- 5.4.1 Grundlagen Anreizsysteme und Wertorientierung
- 5.4.2 Aktienbasierte Vergütung
- 5.5 Wertorientierte Organisationsarchitektur
- 5.6 Kapitalmarktorientierte Berichterstattung(value reporting)
- 5.7 Empirie zur wertorientierten Steuerung
- 171–212 6 Strategisches Controlling iminternationalen Unternehmen 171–212
- 6.1 Unternehmensstrategie
- 6.2 Strategisches Management
- 6.3 Internationale Strategien und strategisches Management
- 6.3.1 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
- 6.3.2 Zielmarktstrategien
- 6.3.3 Timing-Strategien
- 6.3.4 Allokationsstrategien
- 6.3.5 Koordinationsstrategien
- 6.3.6 Dynamik internationaler Strategien
- 6.4 Strategieentwicklung im internationalen Kontext
- 6.4.1 Leitlinien der Strategieentwicklung
- 6.4.2 Ebenen der Strategieentwicklung
- 6.4.3 Generische Strategien
- 6.5 Bewertung von Strategien
- 6.6 Strategische Planungsprozesse
- 6.7 Prozess der Strategieumsetzung
- 6.7.1 Herausforderungen und Prozess der Strategieumsetzung
- 6.7.2 Strategieumsetzung und Balanced Scorecard
- 6.8 Strategische Kontrolle
- 213–228 7 Mergers & Acquisitions (M&A) 213–228
- 7.1 Mergers & Acquisitions als strategische Option
- 7.1.1 Grundbegriffe und Entwicklung
- 7.1.2 Motive für M&A-Transaktionen
- 7.1.3 M&A als Prozess
- 7.1.4 Akquisitionsphase: Analyse, Konzeption, Abschluss
- 7.1.5 Integrationsphase
- 7.1.6 Beteiligungsphase
- 7.1.7 Desinvestitionsphase
- 7.1.8 Mergers & Acquisitons: is it just an illusion?
- 229–260 8 Risikomanagement und -controlling 229–260
- 8.1 Risiken und Chancen im Unternehmensalltag
- 8.2 Risikomanagement im Konzern
- 8.3 Risikoidentifikation
- 8.4 Risikobewertung
- 8.5 Risikoberichterstattung
- 8.6 Risikosteuerung
- 8.6.1.1 Risikokalküle der Tragfähigkeit und Performance
- 8.6.1.2 Strategien zur Risikosteuerung
- 8.6.1.3 Instrumente der Risikosteuerung
- 8.7 Umgang mit Länderrisiken
- 8.8 Organisation des Risikomanagements
- 8.9 Risikomanagement in der Praxis
- 8.10 Ist ein Management von Risiken möglich?
- 261–304 9 Operative Steuerung im Konzern 261–304
- 9.1. Überblick zu Aufgaben und Instrumenten der operativen Steuerung
- 9.2 Operative Steuerungsrechnung im Konzern
- 9.2.1 Anforderungen an Zielgrößen zur Steuerung
- 9.2.2 Eine Rechnung für alle(s)? Konvergenz und Harmonisierung der Rechnungslegung
- 9.2.3 Erfolgsspaltung in einem konvergenten Rechnungswesen
- 9.2.4 Merkmale einer anreizkompatiblen Steuerungsrechnung
- 9.3 Eignung von IFRS und HGB fürdie operative Steuerung
- 9.3.1 IFRS und Unternehmenssteuerung
- 9.3.2 HGB und Unternehmenssteuerung
- 9.4 Konzernkostenrechnung und Konsolidierung
- 9.4.1 Grundlagen der Konzernkostenrechnung
- 9.4.2 Kosten- und Leistungskonsolidierung
- 9.4.3 Praxisfall Konzern-Erfolgsrechnung ZEISS Gruppe: „market contribution“
- 9.5 Operative Planung und Kontrolle im Konzern
- 9.5.1 Herausforderungen der Planung im Konzern
- 9.5.2 Elemente und Prozesse der Konzernplanung
- 9.6 Moderne Ansätze der Planung
- 9.6.1 Überblick
- 9.6.2 Organisatorische Ansätze zur Verbesserung der Planung
- 9.6.3 Inhaltliche Ansätze zur Verbesserung der Planung
- 9.6.4 Planung im Team
- 9.7 Operative Planung und Risiko
- 9.8 Planung und Informations- und Kommunikationstechnologie
- 305–332 10 Währungseffekte in der Planung und Kontrolle 305–332
- 10.1 Bedeutung und Grundzusammenhänge
- 10.2 Währungsumrechnung und Bilanzierung nach HGB
- 10.3 Währungsumrechnung und Bilanzierung in derinternationalen Rechnungslegung
- 10.4 Währungseffekte in Planung und Kontrolle
- 10.4.1 Währungsrisiken und Unternehmensführung
- 10.4.2 Planung und Wechselkurse
- 10.4.3 Kontrolle und Abweichungsanalyse
- 10.5 Fallbeispiel Bandbreitenplanung und Wechselkurse
- 10.6 Hochinflation und Controlling
- 333–360 11 Verrechnungspreise und Steuerplanung 333–360
- 11.1 Bedeutung von Verrechnungspreisen im Konzern
- 11.2 Grundmodell und Überblick über Methoden zur Verrechnungspreisbestimmung
- 11.3 Methoden der Verrechnungspreisermittlung
- 11.3.1 Grenzkostenorientierte Verrechnungspreise
- 11.3.2 Vollkosten und Cost plus-Methode
- 11.3.3 Marktorientierte Verrechnungspreise
- 11.3.4 Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise
- 11.4 Konzernverrechnungspreise und Steuern
- 11.5 Verrechnungspreise in der Praxis
- 11.6 Steuerplanung
- 361–384 12 Vom Internen Berichtswesen zum Integrated Reporting 361–384
- 12.1 Berichtswesen und Berichtszwecke
- 12.2 Berichtswesen im internationalen Unternehmen
- 12.3 Aufbau und Ablauf des Berichtswesens
- 12.3.1 Berichtsarten
- 12.3.2 Rechtliche Struktur und Führungsstruktur
- 12.3.3 Ablauforganisatorische Fragen
- 12.4 Gestaltung von Berichten
- 12.5 Management-Informationssysteme für das Berichtswesen
- 12.6 Verbindung internes und externes Berichtswesen
- 12.7 Integrated Reporting und CSR-Richtlinie
- 12.7.1 Grundzüge des Integrated Reportings
- 12.7.2 Corporate Social Responsibility-Reporting
- 385–388 Stichwortverzeichnis 385–388
