Grundzüge des Personalmanagements
Zusammenfassung
Prof. Dr. Christian Scholz ist emeritierter Professor für BWL, insb. Organisation, Personal- und Informationsmanagement der Universität des Saarlandes und Autor zahlreicher wichtiger Bücher zum Personalmanagement.
Dr. Tobias M. Scholz ist Akademischer Rat am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre insb. Personalmanagement und Organisation an der Universität Siegen.
„... ein großartiges und kurzweiliges Lehrbuch ..., das mit Herzblut geschrieben ist und Lesevergnügen bereitet.“
Zeitschrift „Personalmagazin“ zur 1. Auflage
„Insgesamt überzeugt das Buch durch seine bestechende Form und seine ausgesprochen klare und nachvollziehbare Leserführung.“
Zeitschrift „Personalführung“ zur 1. Auflage
Grundzüge des Personalmanagements deckt die gesamte inhaltliche Breite eines modernen Personalmanagements ab. Die klar strukturierte Form, Übungsaufgaben sowie die mehrfarbige Gestaltung mit zahlreichen Abbildungen, Merksätzen und Beispielen aus der Praxis ermöglichen Studierenden der ersten Semester einen praxisorientierten Einstieg in die zeitgemäße Personalarbeit. Praktikern in Personalabteilungen unterstützt dieses Buch beim Auffrischen ihres Wissens, so bei der Frage, welchen Einfluss die Digitalisierung (Big Data, Industrie 4.0 oder New Work) auf die Personalarbeit hat.
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- I–XVII Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XVII
- 1–22 Kapitel 1 Faszination: Warum muss sich jeder mit Personalmanagement beschäftigen? 1–22
- 1.1 Überblick
- 1.2 Menschen als Mittel(punkt)
- Leitbild: Menschen im Mittelpunkt
- Wirklichkeit: Mensch doch „nur“ Mittel?
- Schachspiel: Aber wer steuert die Figuren?
- 1.3 Personalarbeit als Erfolgsfaktor
- Effekte, die man kennen muss!
- Begriffe, die man kennen sollte!
- 1.4 Personalforschung als wissenschaftliche Hochleistung
- Induktion und Deduktion
- Tradition und Innovation
- 1.5 Roboter als Chef
- 1.6 Personalmanagement als Überlebenstraining
- Jeder Studierende ein Personalmanager!
- Jeder Mitarbeiter ein Personalmanager!
- Jede Führungskraft ein Personalmanager!
- 1.7 Personalabteilung als Karriere-Chance
- Herausforderungen: Von lokal über global bis digital
- Differenzierung: Professionalisierung statt Zertifizierung
- 1.8 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 23–40 Kapitel 2 Konzeption: Welche implizite Logik steht hinter dem Personalmanagement? 23–40
- 2.1 Überblick
- 2.2 Aktivitätsfelder im Personalmanagement
- Regelkreisprinzip als universelles Prinzip
- Managementaktivitäten als konzeptionelle Grundlage
- 2.3 Ebenen im Personalmanagement
- Strategisches Personalmanagement
- Operatives Personalmanagement
- 2.4 Ausrichtungen im Personalmanagement
- Informationsorientierung
- Verhaltensorientierung
- 2.5 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 41–65 Kapitel 3 Organisation: Wie ist die Personalarbeit auf personalwirtschaftliche Akteure zu verteilen? 41–65
- 3.1 Überblick
- 3.2 Positionierung: Einordnung der Personalabteilung
- Zentralisierungsgrad
- Kooperationsgrad
- Kombinationsformen
- 3.3 Struktur: Gliederung der Personalabteilung
- Funktionalorganisation
- Objektorganisation
- Kombinationsformen
- 3.4 Prozedural: Spezifizierung der Personalarbeit
- Kompetenzumfang
- Kompetenzinhalt
- Kombinationsformen
- Kompetenz4HR
- 3.5 Rechtlich: Reglementierung der Personalarbeit
- Individuelles Arbeitsrecht
- Kollektives Arbeitsrecht
- Bundesdatenschutzgesetz
- 3.6 Digitaler Rahmen
- Grenzenlose Organisation
- Virtuelle Organisation
- Blockchain-Organisation
- 3.7 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 66–88 Kapitel 4 Emotion: Wieso ist Personalmanagement mehr als „nur“ sachrationale Mechanik? 66–88
- 4.1 Überblick
- 4.2 Systematisieren: Welche Emotionen gibt es und wie entstehen sie?
- Carroll Izard: Die Zehn Grundemotionen
- Robert Plutchik: Die Emotionskomplexität
- Pierce Howard: Die Gehirnforschung
- David Watson und Auke Tellegen: Das Circumplex-Modell
- 4.3 Konzeptionalisieren: Wozu kann man Emotionen nutzen?
- Emotionalisierung akzeptieren: Beispiel Entscheidungen
- Emotionalisierung verstehen: Beispiel Angst
- Emotionalisierung messen: Beispiel Konsumentenforschung
- Emotionalisierung positionieren: Beispiel Personalarbeit
- 4.4 Digitalisieren: Wie sehen virtuelle Emotionen aus?
- Virtuelle Emotionen
- Emotionale Roboter
- 4.5 Instrumentalisieren: Wie kann man Emotionen in den Griff bekommen?
- Emotionale Stabilität
- Emotionale Intelligenz
- Emotionale Dissonanz
- Emotionale Regulation
- 4.6 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 89–114 Kapitel 5 Kalkulation: Wie bestimmt man den wirklichen Personalbedarf? 89–114
- 5.1 Überblick
- 5.2 Grundlogik
- Bruttopersonalbedarf versus Nettopersonalbedarf
- Fortführungsbasis versus Nullbasisplanung
- 5.3 Quantitativer Aspekt: Wie viele Mitarbeiter braucht man?
- Kennzahlen
- Trendextrapolation
- Predictive Analytics
- 5.4 Qualitativer Aspekt: Welche Mitarbeiter braucht man?
- Systematiken für praktikable Anforderungsmerkmale
- Kriterien für sinnvolle Anforderungsmerkmale
- Anforderungen in der Zukunft
- 5.5 Zeitlicher Aspekt: Wann braucht man die Mitarbeiter?
- Direkte Zeitmessung
- Multimomentverfahren
- Elementarzeitverfahren
- Echtzeitverfahren
- 5.6 Räumlicher Aspekt: Wo braucht man die Mitarbeiter?
- Der Global-Manager
- Der Digital-Manager
- Der Country-Manager
- Der Company-Manager
- 5.7 Wertmäßiger Aspekt: Welches Budget braucht man für die Mitarbeiter?
- 5.8 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 115–134 Kapitel 6 (E)valuation: Wie analysiert man den tatsächlichen Personalbestand? 115–134
- 6.1 Überblick
- 6.2 Quantitativer Aspekt: Wie viele Mitarbeiter hat man?
- Full-Time-Equivalents als numerische Basis
- Skontrationsrechnung als zeitbezogene Ergänzung
- External Workforce als aktuelle Herausforderung
- 6.3 Qualitativer Aspekt: Welche Qualifikation haben die Mitarbeiter?
- Leistungspotenzial und Leistungsbeurteilung
- Fähigkeitsmerkmale problematisch als Analysegrundlage
- 6.4 Zeitlicher Aspekt: Wann sind die Mitarbeiter da?
- 6.5 Räumlicher Aspekt: Wo sind die Mitarbeiter?
- 6.6 Wertmäßiger Aspekt: Wie viel sind die Mitarbeiter wert?
- Kostenverrechnung: Human Resource Accounting (HRA)
- Gewinnverteilung: Human Capital Return on Investment (HCRol)
- Ertragspotenzialanalyse: Saarbrücker Formel (SFo)
- 6.7 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 135–160 Kapitel 7 Akquisition: Wie beschafft man Mitarbeiter? 135–160
- 7.1 Überblick
- 7.2 Kernaspekte
- Quantitativ: Beschaffungsumfang
- Qualitativ: „War for Talents“
- Räumlich: Externe versus interne Beschaffung
- Zeitlich: Time to hire
- Wertmäßig: Wertschöpfung durch Alleinstellung
- 7.3 Methoden
- Die AIDA-Formel
- Die CUBE-Formel
- Das LAMBDA-Modell
- 7.4 Kommunikation und Medien
- Printmedien
- Elektronische Medien
- 7.5 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 161–189 Kapitel 8 Selektion: Für wen soll man sich entscheiden? 161–189
- 8.1 Überblick
- 8.2 Konzipieren des Gesamtprozesses
- Methodische Korrektheit
- Rechtlicher Rahmen
- Ablauf des Selektionsprozesses
- 8.3 Auswerten schriftlicher Unterlagen
- Bewerbungsunterlagen
- Internetrecherche
- 8.4 Führen von Auswahlgesprächen
- Telefoninterview
- Bewerbungsgespräch
- 8.5 Durchführen von Testverfahren
- Psychologische Testverfahren
- Fähigkeitstests
- Situative Tests
- Assessment Center
- Basisrate und Selektionsrate
- 8.6 Automatisierte Testverfahren
- 8.7 Beendigung des Auswahlprozesses
- 8.8 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 190–205 Kapitel 9 Integration: Wie realisiert sich eine erfolgreiche Gesamtbelegschaft? 190–205
- 9.1 Überblick
- 9.2 Integration als Einführung in das neue Arbeitsumfeld
- Gehaltsfindung
- Arbeitsvertrag
- Arbeitseinführung
- Mentoring
- Probezeit
- Kuratoren
- 9.3 Integration als Schaffen und Nutzen von Vielfalt
- Diversity als geplante Vielfalt: Mehrwert durch Inklusion
- Diversity als gerechte Vielfalt: Gesetzliche Grundlagen
- Diversity als gelebte Vielfalt: Persönlich, demografisch, organisational
- Diversity als politische Vielfalt: Von gläsernen Decken und Reisepässen
- Diversity als prozeduale Vielfalt: Management & Kultur
- 9.4 Integration in der digitalen Welt
- 9.5 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 206–226 Kapitel 10 Allokation: Wie werden Mitarbeiter und Stellen zusammengebracht? 206–226
- 10.1 Überblick
- 10.2 Wie arbeiten? Arbeitsphilosophie
- 10.3 Wann arbeiten? Arbeitszeit
- Volumenbezogene Arbeitszeitgestaltung („chronometrische Modelle“)
- Verteilungsbezogene Modelle („chronologische Modelle“)
- Ausgestaltungsformen und -vorschriften
- 10.4 Wo arbeiten? Arbeitsplatz
- Arbeitsplatzgestaltung: Ergonomie
- Arbeitsplatzwahl: Digitale Nomaden
- 10.5 Was arbeiten? Arbeitszuordnung
- Der intuitiv-heuristische Ansatz
- Der mathematisch-formale Ansatz
- Dienstplanung als Spezialaufgabe
- 10.6 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 227–250 Kapitel 11 Kompensation: Wie entlohnt man Mitarbeiter richtig? 227–250
- 11.1 Überblick
- 11.2 Entgeltgerechtigkeit als Basis
- Unternehmenspolitische Dimension
- Ethische Dimension
- Psychologische Dimension
- Rechtliche Dimension
- 11.3 Arbeitsbewertung und Leistungsbeurteilung als Methoden
- Systematik
- Ablauf
- Problematik
- 11.4 Entgeltbestimmung bei Arbeitern und Angestellten
- Grundlohn
- Leistungslohn
- Soziallohn
- Senioritätslohn
- Subventionslohn
- 11.5 Entgeltbestimmung bei Führungskräften
- Grundbezüge
- Leistungsbezüge
- Unternehmerlohn
- Marktpreise als Lohn
- Machtpreise als Lohn
- 11.6 Entgeltzusammensetzung („Total Compensation“)
- Wählbare Komponenten
- Cafeteria-System als Sonderform
- 11.7 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 251–272 Kapitel 12 Qualifikation: Wie entwickelt man Mitarbeiter? 251–272
- 12.1 Überblick
- 12.2 Entwicklungsarten
- Berufsvorbereitende Bildung („Ausbildung“)
- Berufserweiternde und -aktualisierende Bildung („Fortbildung“)
- Berufsverändernde Bildung („Umschulung“)
- 12.3 Entwicklungsinhalte
- Kompetenzfelder als qualitativer Aspekt
- Halbwertzeit des Wissens und Automatisierung der Arbeit
- 12.4 Entwicklungsrollen
- Personalabteilung als Personalentwickler
- Führungskraft als Personalentwickler
- Mitarbeiter als Personalentwickler
- Siri als Personalentwickler
- Kombination der Rollen
- 12.5 Entwicklungsprinzipien
- Prinzipien für die Zielgruppe
- Prinzipien für die Methodenauswahl
- 12.6 Entwicklungsmethoden
- Techniken, Konzepte und Vorgehensweisen
- Ort, Zeit und Zweck
- 12.7 Entwicklungskosten
- Kostenbestandteile: Eine Frage der Zusammensetzung
- Kostenweitergabe: Eine Frage der Möglichkeiten
- Kostenträger: Eine Frage des Nutzens
- 12.8 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 273–293 Kapitel 13 Motivation: Was bringt Mitarbeiter zu Höchstleistungen? 273–293
- 13.1 Überblick
- 13.2 Menschenbilder
- Die Extremtypen nach Douglas McGregor
- Die Menschentypen nach Edgar Schein
- Die Managertypen nach Michael Maccoby
- 13.3 Inhaltstheorien
- Die Bedürfnishierarchie nach Abraham Maslow
- Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Frederick Herzberg
- Die Bedürfnisarten nach David McClelland
- 13.4 Prozesstheorien
- Volition nach Narziß Ach und Heinz Heckhausen
- Das Flow-Erlebnis nach Mihaly Csikszentmihalyi
- 13.5 Digitalwelttheorien
- Gamification
- Digitales Nudging
- Peer Konvergenz
- 13.6 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 294–326 Kapitel 14 Direktion: Wie führt man Mitarbeiter? 294–326
- 14.1 Überblick
- 14.2 Transaktionale Führungsmodelle
- Das Kontinuum von Robert Tannenbaum und Warren Schmidt
- Das Kontingenzmodell von Fred Fiedler
- Das Verhaltensgitter von Robert Blake und Jane Mouton
- Das Reifegradmodell von Paul Hersey und Kenneth Blanchard
- Das Effektivitätsmodell von William Reddin
- Das 4Farben-Modell von Christian Scholz
- 14.3 Transformationale Führung
- Die Basisforschung nach James Burns, Warren Bennis und Bernard Bass
- Die Charismatische Führung nach Robert House
- Die Führung nach Heiner Brand und Jürgen Klinsmann
- 14.4 Führung in der modernen Arbeitswelt
- Mitunternehmertum nach Rolf Wunderer
- Motivationsmythen nach Reinhard Sprenger
- Darwiportunismus nach Christian Scholz
- Mobbing nach Oswald Neuberger
- Digital Leadership nach Tim Cook
- 14.5 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 327–350 Kapitel 15 Kooperation: Wie entsteht Hochleistung im Team? 327–350
- 15.1 Überblick
- 15.2 Konzeptionell: Teams führen bedeutet Teams verstehen
- Wofür Teams?
- 15.3 Organisatorisch: Die klassischen Aufgaben des Teamführers
- Darwin Cartwright und Alvin Zander: Lokomotion und Kohäsion
- Jon Katzenbach und Douglas Smith: Aktion und Delegation
- 15.4 Sportlich: Von Pucks und anderen Objekten
- Don Shula und Kenneth Blanchard: Das C.O.A.C.H.-Modell
- Kenneth Blanchard et al.: Das P.U.C.K.-Modell
- Kenneth Blanchard, Donald Carew und Eunice Carew: Das P.E.R.F.O.R.M.-Modell
- 15.5 Musikalisch: 5-Sekunden und mehr
- Henry Mintzberg und Bramwell Tovey: Die zahmen Löwen
- Harvey Seifter und Peter Economy: Die Dirigentenlosigkeit
- Christian Scholz und Albert Schmitt: Das 5-Sekunden-Modell
- 15.6 Virtuell: Führung räumlich verteilter Teams
- Was sind virtuelle Teams?
- Wie funktionieren virtuelle Teams?
- Welche Formen von virtuellen Teams gibt es?
- Was ist bei der Führung von virtuellen Teams zu beachten?
- Wie werden sich virtuelle Teams in Zukunft verändern?
- 15.7 Digital: Grenzenlose Führung
- Pugging Teams
- Human-Robot-Teams
- 15.8 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 351–367 Kapitel 16 Retention: Wie hält man gute Mitarbeiter im Unternehmen? 351–367
- 16.1 Überblick
- 16.2 Wieso ist das Thema so wichtig?
- Mitarbeiter als Kapital mit Füßen
- Kennzahlen, auf die es ankommt
- Gefährliche Trivialität
- Gefährliche Internationalisierung
- 16.3 Welche Basistheorien gibt es?
- Schock und Pfad (Shocks and the Unfolding Path Model)
- Verwurzelung (Job Embeddedness)
- Self-Concept-Job Fit
- Exit and Voice
- 16.4 Was kann man konkret machen?
- Intuition vermeiden
- Bindung als Unternehmenswert ansehen
- Methodenverbund zur Analyse schaffen
- Die Commitment-Positionierung optimieren
- 16.5 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 368–390 Kapitel 17 Reduktion: Wie gestaltet man Mitarbeiterabbau betriebswirtschaftlich und sozial korrekt? 368–390
- 17.1 Überblick
- 17.2 Verstehen: Die unabwendbare Logik der Personalfreisetzung
- Betriebswirtschaftlich: Von Planungshorizonten und Transaktionskosten
- Juristisch: Von einzelfall- und gruppenbezogener Freisetzung
- Prozedural: Von Abmahnungen und Aufhebungen
- 17.3 Interne Vermeidung: Alternativen zur Entlassung
- Einstellungsstopp: Ja, aber Problemverlagerung in die Zukunft
- Kurzarbeit: Ja, aber Problemverlagerung auf die Allgemeinheit
- Lohnkürzungen: Ja, aber Problemverlagerung auf den Arbeitnehmer
- 17.4 Externe Gestaltung: Auslagerung der Belegschaft
- Befristung: Flexibilisierung durch die Belegschaft
- Leiharbeit: Nutzung von anderen Arbeitskräften
- Clickworking: Die Freelancer-Belegschaft
- 17.5 Durchführen: Weiche oder harte Trennung
- Gute Trennungskultur: Die Basis
- Goldene Instrumente: Von Fallschirmen und Särgen
- Graue Instrumente: Nicht-Ganz-Freisetzung
- Finale Realität: Die Kündigung wird wirksam
- 17.6 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 391–416 Kapitel 18 Kommunikation: Wie transportiert man Informationen? 391–416
- 18.1 Überblick
- 18.2 Warum? Wirkung von Kommunikationsmedien
- Personalmanagement schafft Wirklichkeit
- Personalmanagement schafft Märkte
- Personalmanagement schafft Wert(e)
- 18.3 Wo? Wahl der Kommunikationsmedien
- Theorie der subjektiven Medienakzeptanz
- Theorie der kollektiven Medienakzeptanz
- Aufgabenorientierter Ansatz
- Media Richness Theorie
- Media Synchronicity Theorie
- 18.4 Wer? Rollenverteilung bei der Kommunikation
- Personalabteilung
- Führungskräfte
- Mitarbeiter
- Öffentlichkeit
- 18.5 Wohin? Schattenseiten der Kommunikation
- 18.6 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 417–437 Kapitel 19 Administration: Wie verwaltet man die Belegschaft? 417–437
- 19.1 Überblick
- 19.2 Personalakte
- Was ist eine Personalakte?
- Was muss/darf in einer Personalakte stehen?
- Welche Rechte hat der Arbeitnehmer?
- Was ist eine digitale Personalakte? Und welche Gefahren birgt sie?
- 19.3 Personalabrechnung
- Bruttolohn und Nettolohn
- Arbeitgebersicht und Arbeitnehmersicht
- 19.4 Personalcontrolling
- Begriff und Inhalt
- Risiken und Chancen
- Balanced Scorecard und HR-Scorecard
- 19.5 Personalinformationssysteme
- HRIS als Administrationsbasis!
- Datenexplosion als Unvermeidbarkeit für das data-driven HRM?
- Vertrauen als Implementationsbeschleuniger für das eHRM!
- Employee Self-Service als Verantwortungsübertragung!
- Internet of „Think“ als Zukunftsaussicht
- 19.6 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 438–462 Kapitel 20 Perfektion: Das Streben nach Professionalisierung! 438–462
- 20.1 Überblick
- 20.2 Strategisch-perfekte Personalarbeit als Wettbewerbsvorteil
- Die ideologiebasierte Hochplateau-These
- Die effizienzorientierte Flat-These
- Die effektivitätsfokussierte Anti-Flat-These
- 20.3 Mechanisch-perfekte Personalprozesse als Uhrwerk
- Die optimiert-tayloristische HR-Fabrik
- Das optimiert-integrative Qualitätsmanagement
- 20.4 Organisch-perfektes Humankapital als Überlebensfähigkeit
- Das substanzerhaltende Fließgleichgewicht
- Die strukturelle Anpassungsfähigkeit
- Die zukunftsorientierte Nachhaltigkeit
- 20.5 Organisationskulturell-perfekte Arbeitswelt als psychologischer Vertrag
- Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg
- Darwinismus und Opportunismus
- 20.6 Intelligent-perfekte HR-IT als Qualitätsmanagement
- Veraltet: Je mehr, je besser
- Gefährlich: Informatisierung zur Kostensenkung und Überwachung
- Fahrlässig: Fremdbestimmung wegen HR-IT-Barriere
- Zukunftsweisend: Neues Denken durch neue Leitbilder
- 20.7 Virtuell-perfekte Personalabteilung als Realität
- Virtuell plus real statt imaginär plus reduktiv
- Am Tisch statt unter dem Tisch
- 20.8 Ausblick
- Aufgaben und Fragen zur Selbstüberprüfung
- Endnoten
- 463–482 Literaturverzeichnis 463–482
- 483–493 Sachverzeichnis 483–493
