Controlling als Führungsfunktion
Eine Einführung in die Mechanismen betrieblicher Koordination
Zusammenfassung
Koordination von Führungsprozessen
Bei dieser Neuauflage der beliebten Einführung in das Controlling stehen die Methoden im Mittelpunkt, mit denen Controller ihre führungsunterstützende Funktion erfüllen: sie sorgen dafür, dass Führungsprozesse in Unternehmen koordiniert verlaufen. „Controlling als Führungsfunktion“ stellt Ihnen effektive Mechanismen dazu vor. Zahlreiche Anwendungsfälle zeigen unmittelbar die Umsetzung im Unternehmen, beleuchten aber auch typische Fehlerquellen.
Die erste Auflage dieses Buches wurde mit dem Lehrbuchpreis der Zeitschrift für Controlling ausgezeichnet.
Aus dem Inhalt:
- Funktionsweise der Controlling-Werkzeuge
- Die Rolle des internen und externen Rechnungswesens
- Planungsmethoden und Planungssysteme aus Controlling-Sicht
- Die Kontrollfunktion im Controlling
- Zusammenhänge zwischen Controlling, interner Revision, internem Kontrollsystem und Compliance-Aufgaben
- Kennzahlen als universelles Standardinstrument im Controlling
- Führungsaspekte von Berichtssystemen
- Festlegung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets
- Motivations und Anreizsysteme
- Wertorientierte Unternehmenssteuerung
- Vergleich verschiedener Controlling-Philosophien
Über den Autor:
Professor Dr. Ernst Troßmann leitet den Lehrstuhl Controlling an der Universität Hohenheim. Er vertritt eine gleichermaßen wissenschaftsbasierte und anwendungsorientierte Konzeption des Faches.
„Erfreulich ist, dass das Buch nicht mit dem üblichen Lamentieren über die vermeintliche Vielfalt der verschiedenen Controllingauffassungen beginnt, sondern die koordinationsorientierte Auffassung als Kern der „herrschenden Lehre“ in den Vordergrund stellt und stringent durchhält ... Ernst Troßmann ist insgesamt ein didaktisch sehr ansprechendes einführendes Lehrbuch gelungen! Es ist ihm geglückt, sein Schlussresümee zu belegen: ´Controlling ist ein sehr wichtiges und zugleich sehr schönes Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre.`“
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth in der Zeitschrift für Controlling zur ersten Auflage.
- I–XIII Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XIII
- 1–20 I. Was Controlling ist: Controlling im System der betrieblichen Führung 1–20
- 1. Ein Dutzend Fragen
- 2. Controlling als Führungsfunktion: der Controller als Antwortgeber
- 3. Einfache Erklärungsversuche zum Controlling-Begriff
- a) Kann der Inhalt des Controlling-Begriffs aus der Wortbedeutung erschlossen werden?
- b) Was verbindet die Praxis mit dem Begriff Controlling?
- c) Controlling-Abgrenzungen nach den empirischen Erscheinungsformen
- 4. Der koordinationsorientierte Controlling-Begriff
- a) Die Koordination als generelle Funktion des Controlling
- b) Besondere Teilfunktionen des Controlling
- c) Zur Erscheinungsform des koordinationsorientierten Controlling in der Praxis
- 21–42 II. Wie Controlling arbeitet: Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium 21–42
- 1. Ursachen der betrieblichen Koordinationsnotwendigkeit
- 2. Prinzipien der betrieblichen Koordination
- 3. Controlling-Aufgaben bei unterschiedlichen Prinzipien der delegativen Koordination
- 4. Überblick zum Controlling-Instrumentarium
- 43–76 III. Was Rechnungswesen und betriebliche Informationstechnik mit dem Controlling zu tun haben: Controlling-Aufgaben bei der Gestaltung des betrieblichen Informationssystems 43–76
- 1. Das Rechnungswesen als Controlling-Gegenstand
- a) Überblick zu den Teilgebieten des betrieblichen Informationssystems
- b) Controlling-Bezug der einzelnen Rechnungswesenkomponenten
- c) Zur Eigenständigkeit interner und externer Dokumentationsrechnungen
- d) Die Stellung der Informationsbereitstellung zum Controlling insgesamt
- e) Erfassung mehrdimensional gemessener Tatbestände als Grenzfall des Rechnungswesens mit hoher Controlling-Relevanz
- 2. Die informationstechnische Gestaltung als Controlling-Gegenstand
- a) Entstehung der informationstechnischen Koordinationsproblematik
- b) Controlling-Aufgaben bei Datenbanken
- c) Controlling-Aufgaben bei Modell- und Methodenbanken
- d) Besonderheiten von Entscheidungsunterstützungssystemen
- 77–110 IV. Worauf es bei der Gestaltung der betrieblichen Planung ankommt: Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse 77–110
- 1. Der Planungsprozess als Controlling-Gegenstand
- a) Bedeutung der Planung als Schwesterfunktion des Controlling
- b) Koordinationsaufgaben in der Phase der Zieloperationalisierung
- c) Koordinationsaufgaben in der Phase der Problemsystematisierung
- d) Koordinationsaufgaben in der Phase der Bewertung
- e) Koordinationsaufgaben bei der Entscheidung
- f) Koordinationsaufgaben im weiteren Führungsprozess
- 2. Planungsinstrumente als Controlling-Gegenstand
- a) Zur Controlling-Relevanz von Planungsinstrumenten
- b) Koordinationsaspekte der ABC-Analyse
- c) Koordinationsaspekte der Portfoliomatrix-Analyse
- 3. Planungssysteme als Controlling-Gegenstand
- a) Die Koordinationsproblematik in Planungssystemen
- b) Die sachliche Koordination von Planungssystemen
- c) Die zeitliche Koordination von Planungssystemen
- d) Die planungshierarchische Koordination von Planungssystemen
- e) Die unternehmungsorganisatorische Koordination von Planungssystemen
- 4. Gesamtkoordination von Planungssystemen
- a) Charakter der Controlling-Instrumente für eine Planungssystem-Koordination
- b) Planungs-Aktualisierung im Zeitablauf: der Ansatz der rollenden Planung
- 111–126 V. Was alle schon immer vermutet haben: Controlling-Aufgaben bei der Kontrolle betrieblicher Prozesse 111–126
- 1. Kontrolle als Teil des Führungsprozesses
- a) Merkmale der Kontrolle
- b) Zwecke der Kontrolle
- 2. Betriebliche Kontrollprozesse als Controlling-Gegenstand
- 3. Besondere Gestaltungsmerkmale von Kontrollen
- 4. Gestaltungsmerkmale von Kontrollsystemen
- 127–153 VI. Wie das Universalwerkzeug intelligent eingesetzt wird: Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling 127–153
- 1. Merkmale von Kennzahlen
- 2. Funktionen von Kennzahlen
- a) Einteilung der Kennzahlenfunktionen
- b) Kennzahlen im sachlichen Führungsprozess: das Prinzip
- c) Kennzahlen im sachlichen Führungsprozess: markante Fälle
- d) Kennzahlen im organisatorischen Führungsprozess
- 3. Koordinative Wirkung von Kennzahlen
- 4. Die Balanced Scorecard als Umsetzungs-Instrument
- a) Charakterisierung der Balanced Scorecard
- b) Zur strategischen Dimension der Balanced Scorecard
- c) Zu den vier Perspektiven der Balanced Scorecard
- d) Konsequenzen der strukturellen Aspekte für die Kennzahlen einer Balanced Scorecard
- e) Methodische Schritte zur Konstruktion einer verallgemeinerten Balanced Scorecard
- 155–195 VII. Wo ein scheinbar simples Instrument zum intelligenten Mechanismus wird: Das Berichtswesen als Controlling-Instrument 155–195
- 1. Die Informationsbedarfsanalyse als inhaltliche Voraussetzung für die Konzeption von Berichten
- a) Controlling-Relevanz der Informationsbedarfsanalyse
- b) Deduktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse
- c) Angebotsorientierte Methoden der Informationsbedarfsanalyse
- d) Nachfrageorientierte Methoden der Informationsbedarfsanalyse
- e) Die Methoden der Informationsbedarfsanalyse im Vergleich
- 2. Grundlagen des Berichtswesens
- a) Aufgaben des Berichtswesens
- b) Formen des Berichtswesens
- c) Äußere Gestaltung von Berichten
- 3. Die verborgenen Koordinationsaufgaben des Controlling im Berichtswesen
- a) Die Abgrenzung von Ausnahmen als Koordinationsaufgabe
- b) Regeln zur Trennung von Normal- und Ausnahmesituationen im Berichtswesen
- 4. Besonderheiten computergestützter Informationssysteme
- a) Executive-Information-Systeme als besonders leistungsfähige computergestützte Berichtssysteme
- b) Erweiterte Auswertungsmöglichkeiten im Data Warehouse
- 197–229 VIII. Wie die verbreitetste Controlling-Standardmethode funktioniert: Die Budgetierung als Controlling-Instrument 197–229
- 1. Was ist ein Budget?
- 2. Worin liegt das Koordinationspotenzial eines Budgets?
- 3. Die Rolle des Budgets in der Gesamtsteuerung der budgetierten Einheit
- 4. Budgetierungstechniken
- a) Systematik der Budgetierungstechniken
- b) Die allgemeine Programmbudgetierung
- c) Die inputorientierte Fortschreibung
- d) Die Gemeinkostenwertanalyse
- e) Das Zero-Base Budgeting
- 5. Zur Wirksamkeit der Budgetsteuerung
- a) Die organisatorische Steuerung nach der Budgetfestlegung
- b) Der Ansatz des Beyond Budgeting
- 231–262 IX. Wo das Controlling in der Personalführung mitredet: Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme 231–262
- 1. Die Anreizgestaltung als Teil der generellen Entlohnungsproblematik
- a) Prinzipien der Lohngerechtigkeit
- b) Worauf können Anreize wirken?
- 2. Einordnung von Anreizsystemen in das Führungsinstrumentarium
- a) Anreizsysteme als spezielle Motivationssysteme
- b) Zusammenhang von Anreizsystem und Kontrolle
- 3. Gestaltung von Belohnungssystemen als Koordinationsaufgabe
- a) Struktur eines Belohnungssystems
- b) Hauptanforderungen an Belohnungssysteme
- c) Auffällige Koordinationsprobleme bei den Hauptanforderungen
- d) Durchführungsanforderungen an Belohnungssysteme
- 4. Modellbeispiele spezieller Anreizsysteme zur zielbezogenen Ressourcennutzung bei asymmetrischer Informationslage
- a) Delegationsprinzip und Koordinationsproblematik im Modellfall
- b) Leistungsfähigkeit verschiedener Anreizsysteme für den Modellfall
- 263–286 X. Warum es auch im einfachsten Fall manchmal nicht klappt: Wertorientierte Unternehmungssteuerung 263–286
- 1. Merkmale wertorientierter Unternehmungssteuerung
- 2. Die drei Gruppen wertorientierter Kennzahlen
- a) Renditen als wertorientierte Steuerungskennzahlen
- b) Periodenbezogene Überschussgrößen als wertorientierte Steuerungskennzahlen
- c) Gesamtwertgrößen als wertorientierte Steuerungskennzahlen
- 3. Vergleichende Analyse von EVA, CVA und Renditen
- a) Der eher statisch konzipierte Economic Value Added zur Projektsteuerung
- b) Grundstruktur einer dynamisch konzipierten Projektsteuerung
- c) Der eher dynamisch konzipierte Cash Value Added zur Projektsteuerung
- d) Zur prinzipiellen Problematik aller periodenbezogenen Steuerungsgrößen
- 287–309 XI. Wodurch Skandale vermieden werden sollen: Zum Verhältnis von Controlling und betrieblichen Überwachungsfunktionen 287–309
- 1. Die interne Revision als prozessunabhängige betriebliche Überwachung
- a) Aufgabenspektrum der internen Revision
- b) Compliance-Aufgaben im Vergleich zur internen Revision
- c) Prüfungsformen der internen Revision
- d) Grenzen der vorbeugenden Wirkung interner Revision
- 2. Das interne Kontrollsystem als spezielle prozessbegleitende Überwachung
- a) Aufgabenspektrum des internen Kontrollsystems
- b) Maßnahmen des internen Kontrollsystems im Güterbereich
- c) Maßnahmen des internen Kontrollsystems im Führungsbereich
- 3. Zusammenhang von Controlling, interner Revision und internem Kontrollsystem
- 311–325 XII. Wie andere Controlling verstehen: Kernlinien ausgewählter Controlling-Konzeptionen der Literatur 311–325
- 1. Gehört Controlling zum Finanz- und Rechnungswesen?
- 2. Kriterien zur Einordnung unterschiedlicher Controlling-Auffassungen der Literatur
- 3. Controlling-Auffassungen mit einem Schwerpunkt in der Informationsfunktion
- 4. Koordinationsorientierte Controlling-Auffassungen
- 5. Controlling-Auffassungen mit einer nicht koordinationsorientierten übergreifenden Funktion
- 327–328 Ausblick: Was sich im Fach so tut: Entwicklungstendenzen der Controlling-Schwerpunkte in Wissenschaft und Praxis 327–328
- 329–342 Literaturverzeichnis 329–342
- 343–347 Sachwortregister 343–347
- 348–348 Impressum 348–348
