Einführung in die Integrative Organisationsberatung
Zusammenfassung
Verbindungslinien schaffen zwischen wirtschaftlichem Erfolg und dem Wohl des Menschen
Die Integrative Organisationsberatung (IOB) ist ein theorieübergreifender Prozessberatungsansatz in Kombination mit Fach-Know-how. Ausgangspunkt der IOB ist dabei die Realität, in der Organisationen existieren, also unsere heutige Lebenswelt. Diese ist geprägt von Globalisierung, Beschleunigung, Digitalisierung, Bewusstseinsentwicklung und einer hohen Differenziertheit der wissenschaftlichen Disziplinen. Um dieser Komplexität gerecht zu werden, braucht es in der Organisationsberatung eine Verknüpfung und Zusammenfügung der verschiedensten wissenschaftlichen Erkenntnisse und Erfahrungen. Die IOB bietet hier, basierend auf Grundannahmen, ein Raster für Integration und gegenseitiger Inspiration.
Die IOB ist ein Beratungsansatz wie Entwicklungs-, Change- oder Transformationsprozesse in Organisationen erfolgreich umgesetzt werden können. Sie bietet dabei einen mehrperspektivischen Zugang in der Betrachtung von Kundenanliegen, fokussiert auf nachhaltige Lernprozesse, verwendet kreative und agile Methoden und gibt dem Wohle der Menschen eine besondere Bedeutung. Getragen wird die IOB von der Erfahrung, dass die konkrete Beratungsrealität nicht rein kognitiv geschieht. Auch körperlicher Ausdruck, Emotionen oder ein „größeres“ Zusammenwirken können erfahrbar werden, welches wir als Intuition, Emergenzphänomen oder Spiritualität in Organisationen bezeichnen.
- I–X Titelei/Inhaltsverzeichnis I–X
- 1–40 1. Grundlagen der Integrativen Organisationsberatung – IOB 1–40
- 1.1 Grundlegende Begriffe
- 1.1.1 Definition von Organisation
- 1.1.2 Organisationsberatung, Organisationsentwicklung und Change Management
- 1.1.3 Prozessberatung und Fachberatung
- 1.2 Die IOB – ein theorieübergreifender Beratungsansatz
- 1.2.1 Das Integrationsparadigma
- 1.2.2 Referenztheorien zur Organisation und zu Mensch & Miteinander
- 1.2.2.1 Referenztheorien zur Organisation
- 1.2.2.2 Referenztheorien zu Mensch & Miteinander
- 1.2.2.3 Spirituelle Referenzkonzepte
- 1.3 Zentrale Grundannahmen der IOB
- 1.3.1 Das Leben als Prozess
- 1.3.2 „Miteinander Sein“ (Ko-respondenz)
- 1.3.3 „Mensch/Organisation als Einheit von Körper, Geist und Seele“ (Leibkonzept)
- 1.3.4 Mehrperspektivität
- 1.3.5 Erkenntnisgewinnung
- 1.3.6 Werteorientierung
- 1.4 Integrative Theorie zur Organisation
- 1.4.1 Eigenleiblichkeit der Organisation
- 1.4.2 Organisationale Ko-respondenz
- 1.4.2.1 Interorganisationale Ko-respondenz
- 1.4.2.2 Intraorganisationale Ko-respondenz
- 1.4.3 IOB-Organisationsmodell
- 1.5 Integrative Theorie zu Menschen & Miteinander
- 1.5.1 „Miteinander Sein“ (Intersubjektive Ko-respondenz)
- 1.5.2 Das Menschenbild der IOB
- 1.5.3 Vier Tiefungsebenen
- 1.6 Tree of Science
- 41–85 2. Entwicklungsprozesse in Organisationen integrativ gestalten 41–85
- 2.1 Arbeitsfelder und Dimensionen der IOB
- 2.1.1 Arbeitsfelder der Beratung
- 2.1.2 Unterschiedliche Dimensionen der Beratung
- 2.2 Das Entwicklungskonzept der IOB
- 2.3 Drei Phasen des Beratungsvorgehens
- 2.3.1 Auftragsklärung
- 2.3.2 Beratungsdurchführung
- 2.3.3 Beratungsevaluierung
- 2.3.4 Projektmanagement (PM)
- 2.3.5 Drei idealtypische Praxisbeispiele
- 2.3.5.1 Beratungsprojekt: Abteilungsentwicklung
- 2.3.5.2 Change-Projekt: Reorganisation
- 2.3.5.3 Beratungsprojekt: Entwicklung einer Innovationsstrategie
- 2.4 Integrative Prozesstheorie
- 2.5 Die vier Phasen des Beratungsprozesses
- 2.5.1 Initialphase
- 2.5.2 Aktionsphase
- 2.5.3 Integrationsphase
- 2.5.4 Neuorientierungsphase
- 2.5.5 Zusammenfassung: Lernen von Menschen und Organisationen
- 2.5.6 Exkurs: Chronos und Kairos
- 2.6 Integrative Interventionslehre
- 2.6.1 IOB-Interventionsmodell
- 2.6.2 Unterschiedliche Methoden als Intervention
- 2.6.2.1 Beispiel: Bilder-Collage
- 2.6.2.2 Beispiel: Outdoorübung „Sumpfüberquerung“ bei einem Strategieworkshop
- 2.7 Zwei integrierte Praxismodelle
- 2.7.1 Acht Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse
- 2.7.2 Vier Phasen des Veränderungsprozesses aus psychologischer Sicht
- 87–107 3. Ich als IOB-Berater 87–107
- 3.1 Das Fachwissen des Beraters
- 3.1.1 Die Berufssozialisation des Beraters
- 3.1.2 Pendelbewegung zwischen Prozess- und Fachberatung
- 3.2 Intersubjektive Ko-respondenz mit dem Kunden
- 3.2.1 Anschlussfähigkeit
- 3.2.2 Integres, zugewandtes Engagement
- 3.2.3 Relationalität und Polylog
- 3.2.4 Die Gestaltung von Zwischenleiblichkeit
- 3.2.5 Spannungsfeld zwischen Zugehörigkeit und Eigenständigkeit
- 3.2.6 Kundenorientierung
- 3.3 Die Beraterpersönlichkeit
- 3.3.1 Selbsterkenntnis und Selbstbewusstheit
- 3.3.2 Achtsamkeit und Präsenz
- 3.3.3 Arbeit mit der Leiblichkeit
- 3.3.4 Exzentrizität und Mehrebenenreflexion
- 3.3.5 Grundhaltung der Menschenliebe und des Vertrauens
- 3.3.6 Persönliche Souveränität
- 3.4 „Rollen“ als Beraterin in der IOB
- 3.4.1 Integrative Rollentheorie
- 3.4.2 Verschiedene Rollen der Beraterin
- 3.5 Praxisbeispiele: Umgang mit Widerstand und Arbeit mit der Leiblichkeit
- 3.5.1 Umgang mit Widerstand
- 3.5.2 Arbeit mit der „Leiblichkeit“
- 109–193 4. Geschichtliche Entwicklung und Zukunft von Organisationen 109–193
- 4.1 Entwicklung von Organisationen und aktuelle Trends
- 4.1.1 Evolutionstheoretische Zusammenschau nach Laloux (Wilber)
- 4.1.2 Megatrend: Digitalisierung
- 4.1.3 Die Zukunft der Arbeit
- 4.1.4 Weitere neue Ansätze von Organisationsformen
- 4.1.4.1 Netzwerkorganisationen
- 4.1.4.2 Holakratie
- 4.1.4.3 Exponentielle Organisationen
- 4.1.5 Zusammenfassung
- 4.2 Entwicklung von Vision, Mission (Purpose) und Strategie
- 4.2.1 Grundbegriffe
- 4.2.2 Integrative Entwicklung von Vision und Mission/Purpose
- 4.2.3 Integrative Strategieentwicklung und -beratung
- 4.2.4 Modelle und Instrumente im Kontext der Strategieentwicklung
- 4.2.5 Strategieentwicklung in neueren Organisationsformen
- 4.3 Erfolgsmessungsmodelle in der IOB
- 4.3.1 Klassische (finanzielle) Erfolgsmessung
- 4.3.2 EFQM – Ein umfassenderes Modell der Erfolgsmessung
- 4.3.3 Gemeinwohl-Ökonomie (GWÖ)
- 4.4 Strukturen, Arbeitsabläufe und -prozesse
- 4.4.1 Organisationsstrukturen
- 4.4.2 Arbeitsabläufe und -prozesse
- 4.5 Das Integrative Führungsmodell: „Aware Leadership“
- 4.5.1 Geschichtliche Entwicklung von Führung in den vergangenen 100 Jahren
- 4.5.1.1 Das Industriezeitalter (ungefähr von 1900 – 1970)
- 4.5.1.2 Das Konsumzeitalter (ungefähr von 1970 – 1990)
- 4.5.1.3 Das Change-Zeitalter (ungefähr von 1990 – heute)
- 4.5.1.4 Die Herausforderungen von heute
- 4.5.2 Zwei neuere Ansätze für Führung in Organisationen
- 4.5.2.1 Geteilte Führung in der Holakratie
- 4.5.2.2 Integrale Führung
- 4.5.3 „Aware Leadership“ – das Integrative Führungsmodell
- 4.5.4 Grundannahmen zu Führung in der IOB
- 4.5.5 Führung und Organisation
- 4.5.5.1 Führungsleitbild/Leadership Brand
- 4.5.5.2 Führungskräfte-Ausbildung/Leadership Development
- 4.5.5.3 Organisationale Führungswerkzeuge
- 4.5.6 Führung und Person
- 4.5.6.1 Fachkompetenz
- 4.5.6.2 Führungskompetenz
- 4.5.6.3 Persönlichkeits- und Sozialkompetenz
- 4.6 Integratives Teamkonzept
- 4.6.1 Das Konflux-Modell
- 4.6.2 Integrative Teamentwicklung
- 4.6.3 Zwei integrierte Modelle zur Teamentwicklung
- 4.6.3.1 Teamentwicklungsprozess nach Tuckman (1965)
- 4.6.3.2 Teamleistungskurve nach Katzenbach und Smith
- 4.7 Werte, Organisationskultur und Spiritualität
- 4.7.1 Organisationskultur
- 4.7.2 Spiritualität
- 4.7.2.1 Grundannahmen zu Spiritualität
- 4.7.2.2 Exkurs: Kontemplation (Achtsamkeitsmeditation)
- 4.7.2.3 Spirituelle Unternehmenskultur
- 195–196 Schlusswort 195–196
- 197–200 Literaturliste 197–200
- 201–201 Impressum 201–201
