Spinnovation
Intelligent spezialisieren, kraftvoll innovieren, Alleinstellung neu entwickeln
Zusammenfassung
Vorteile
Spinnovation ist die Strategiemethode, die
- gezielt die Bedürfnisse von Menschen in den Mittelpunkt stellt
- auf einem modernen Menschenbild und neuesten psychologischen Erkenntnissen basiert
- vollkommen ohne mathematische Modelle und Beratersprache auskommt
- das Finden und das Umsetzen der Strategie spielerisch integriert
Zum Werk
Praktisch alle Unternehmen haben zwei riesige Probleme:
- sie stehen in einem historisch einmaligen Verdrängungs- und Preiswettbewerb und sie haben keinen Plan, wie sie da raus kommen
- sie haben erhebliche Führungsprobleme und wissen nicht, wie sie das riesige Potenzial, das in den Köpfen ihrer Mitarbeiter schlummert, heben sollen
Selbst wenn sie eine Strategie haben, scheitert die Umsetzung oft an einer lethargischen Unternehmenskultur. Alle mittelstandstauglichen Strategieansätze (Engpasskonzentrierte Strategie "EKS", Blue Ocean, Lean Startup und andere) ignorieren systemimmanente Widerstände gegen Veränderungen in Unternehmen.
Spinnovation ist der erste Ansatz, der sicherstellt, dass die Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen und die damit einhergehende Produkt- und/oder Prozessinnovationen die volle Unterstützung und das volle Engagement der Mitarbeiter finden. Dies geschieht u.a. durch Methoden, welche die Mitarbeiter tief in die Strategiefindung einbinden sowie durch Gamification.
Zielgruppe
Unternehmen und Management von KMU´s zwischen 10 und 500 Mitarbeitern. Weitere Zielgruppe: Berater und Trainer mit den Schwerpunkten Strategie, Innovation, Organisationsentwicklung, Change Management.
- 1–9 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–9
- 10–12 1 Warum noch eine neue Strategiemethode? 10–12
- 13–19 2 In der Professionalisierungsfalle 13–19
- 20–40 3 Die Lösung: spezialisieren und innovieren 20–40
- 3.1 Spezialisierung
- 3.1.1 Spezialisierungsvorteile
- 3.1.2 Spezialisierungsnachteile
- 3.1.3 Klassische Spezialisierung
- 3.1.4 Ganzheitliche Spezialisierung
- 3.2 Innovation
- 41–46 4 Von trägen Mitarbeitern und gierigen Kunden 41–46
- 47–86 5 Die Strategiemethode „Spinnovation“ 47–86
- 5.1 Spinnovation – Spezialisierung und Innovation
- 5.2 Die Grundlagen von Spinnovation
- 5.2.1 Engpasskonzentrierte Strategie (EKS)
- 5.2.2 Visioning
- 5.2.3 Great Game of Business
- 5.3 Die spinnovativen Prinzipien
- 5.4 Die vier strategischen Fragestellungen
- 5.5 Das Spinnovation-Phasenmodell
- 5.6 Modelle, Methoden, Werkzeuge
- 5.6.1 Die Change-Ungleichung
- 5.6.2 Wissen teilen, generieren, bewerten
- 5.6.2.1 Die WissensDrehScheibe
- 5.6.2.2 Spinnsession
- 5.6.3 Spinnification – Teams spielend motivieren
- 5.6.4 Design Thinking
- 5.6.5 Das Spinnovation-Geschäftsmodell
- 5.6.5.1 Fundament
- 5.6.5.2 Nutzen
- 5.6.5.3 Endnutzermarkt
- 5.6.5.4 Ressourcen
- 5.6.5.5 Wirtschaftlichkeit
- 5.6.6 Arbeitssitzungen
- 5.6.7 Post-its
- 5.6.8 Brainstorming
- 87–208 6 Der Spinnovation-Strategieprozess 87–208
- 6.1 Phase I „Startpunkt & Aufbruch“
- 6.1.1 Die vier strategischen Fragestellungen in Phase I
- 6.1.2 Prozessschritt I.1: Strategieentwicklung vorbereiten
- 6.1.2.1 Arbeitsschritt I.1a: Strategieteam
- 6.1.2.2 Arbeitsschritt I.1b: Aufgabenstellung und Zielsetzung festlegen
- 6.1.2.3 Arbeitsschritt I.1c: Net Promotor Score®
- 6.1.3 Prozessschritt I.2: Unternehmensanalyse
- 6.1.3.1 Arbeitsschritt I.2a: Zahlen, Daten, Fakten – Unternehmen
- 6.1.3.2 Arbeitsschritt I.2b: Kundenanalyse
- 6.1.3.3 Arbeitsschritt I.2c: Stärken & Kernkompetenzen, Werte & Motivation
- 6.1.3.4 Arbeitsschritt I.2d: Unternehmenskultur
- 6.1.3.5 Arbeitsschritt I.2e: Interne Hindernisse
- 6.1.3.6 Arbeitsschritt I.2f: Aktuelles Geschäftsmodell
- 6.1.4 Prozessschritt I.3: Externe Marktkräfte analysieren
- 6.1.4.1 Arbeitsschritt I.3a: Zahlen, Daten, Fakten – Markt
- 6.1.4.2 Arbeitsschritt I.3b: Wettbewerbs- und Konkurrenzanalyse
- 6.1.4.3 Arbeitsschritt I.3c: Geschäftsmodelle der Branche
- 6.1.4.4 Arbeitsschritt I.3d: Zielgruppenanalyse
- 6.1.4.5 Arbeitsschritt I.3e: Umweltanalyse
- 6.1.4.6 Arbeitsschritt I.3f: Chancen und Risiken bewerten
- 6.1.5 Prozessschritt I.4: Erfolgversprechendste Fokussierung bei Diversifikation
- 6.1.6 Prozessschritt I.5: Fremdbild zum Stärkenprofil
- 6.1.7 Ergebnisse dokumentieren
- 6.2 Phase II „Ideen & Chancen“
- 6.2.1 Die vier strategischen Fragestellungen in Phase II
- 6.2.2 Die Suche nach einer neuen Bedarfsgruppe
- 6.2.3 Prozessschritt II.1: Probleme, Bedürfnisse und Wünsche
- 6.2.3.1 Arbeitsschritt II.1a: Was nutzt unsere Innovation?
- 6.2.3.2 Arbeitsschritt II.1b: Was sagt unsere Bedarfsgruppe?
- 6.2.3.3 Arbeitsschritt II.1c: Was können wir noch leisten?
- 6.2.3.4 Arbeitsschritt II.1d: Wer braucht unsere Lösungen?
- 6.2.3.5 Arbeitsschritt II.1e: Informationen auswerten
- 6.2.3.6 Arbeitsschritt II.1f: Kunden „beobachten“
- 6.2.3.7 Arbeitsschritt II.1g: Probleme strukturieren
- 6.2.4 Prozessschritt II.2: Spezialisierungsideen
- 6.2.5 Prozessschritt II.3: Spezialisierungschancen
- 6.2.6 Ergebnisse dokumentieren
- 6.2.7 Was haben Markus, Oliver und Catrin nach Phase II erreicht?
- 6.3 Phase III „Spezialisierung & Innovation“
- 6.3.1 Die vier strategischen Fragestellungen in Phase III
- 6.3.2 Prozessschritt III.1: Bedarfsgruppeninterviews
- 6.3.2.1 Arbeitsschritt III.1a: Interviewleitfaden erstellen
- 6.3.2.2 Arbeitsschritt III.1b: Interviews trainieren
- 6.3.2.3 Arbeitsschritt III.1c: Interviews organisieren
- 6.3.2.4 Arbeitsschritt III.1d: Interviews durchführen
- 6.3.2.5 Arbeitsschritt III.1e: „Problem“ beschreiben
- 6.3.3 Prozessschritt III.2: Innovation – „Nicht vertracktes“ Problem
- 6.3.3.1 Arbeitsschritt III.2a: Problemlösung entwickeln und innovieren
- 6.3.3.2 Arbeitsschritt III.2b: Prototyp erstellen
- 6.3.4 Prozessschritt III.3: Innovation – „Vertrackter“ Engpass
- 6.3.5 Prozessschritt III.4: Bedarfsgruppentest
- 6.3.5.1 Arbeitsschritt III.4a: Gesprächsleitfaden erstellen
- 6.3.5.2 Arbeitsschritt III.4b: Bedarfsgruppentest organisieren
- 6.3.5.3 Arbeitsschritt III.4c: Bedarfsgruppentest durchführen
- 6.3.6 Prozessschritt III.5: Spezialisierung
- 6.3.6.1 Arbeitsschritt III.5a: Prototyp finalisieren
- 6.3.6.2 Arbeitsschritt III.5b: Finales Feedback der Bedarfsgruppe einholen
- 6.3.6.3 Arbeitsschritt III.5c: Spezialisierung entscheiden
- 6.3.7 Ergebnisse dokumentieren
- 6.3.8 Was haben Markus, Oliver und Catrin nach Phase III erreicht?
- 6.4 Phase IV „Geschäftsmodell & Vision“
- 6.4.1 Die vier strategischen Fragestellungen in Phase IV
- 6.4.2 Prozessschritt IV.1: Spinnovatives Geschäftsmodell entwickeln
- 6.4.2.1 Arbeitsschritt IV.1a: Arbeitsergebnisse übertragen
- 6.4.2.2 Arbeitsschritt IV.1b: Offene Elemente erarbeiten
- 6.4.2.3 Arbeitsschritt IV.1c: Wirtschaftlichkeit abschätzen
- 6.4.2.4 Arbeitsschritt IV.1d: Spinnovatives Geschäftsmodell verabschieden
- 6.4.3 Prozessschritt IV.2: Vision entwickeln
- 6.4.4 Ergebnisse dokumentieren
- 6.4.5 Was haben Markus, Oliver und Catrin nach Phase IV erreicht?
- 6.5 Phase V „Ausrollen & durchstarten“
- 6.5.1 Die vier strategischen Fragestellungen in Phase V
- 6.5.2 Erfolg und seine Treiber
- 6.5.3 Prozessschritt V.1: Neues Geschäftsmodell pilotieren
- 6.5.3.1 Arbeitsschritt V.1a: Pilotbetrieb vorbereiten
- 6.5.3.2 Arbeitsschritt V.1b: Erfolgskennzahl und Treiber bestimmen
- 6.5.3.3 Arbeitsschritt V.1c: TestSpiel aufsetzen, Pilotbetrieb steuern
- 6.5.4 Prozessschritt V.2: Neues Geschäftsmodell ausrollen
- 6.5.4.1 Arbeitsschritt V.2a: Pilotbetrieb ausweiten
- 6.5.4.2 Arbeitsschritt V.2b: TestSpiel auswerten
- 6.5.4.3 Arbeitsschritt V.2c: Das AusrollSpiel
- 6.5.5 Prozessschritt V.3: Neues Geschäftsmodell steuern
- 6.5.6 Warum scheitern Strategieprojekte?
- 6.5.7 Ergebnisse dokumentieren
- 6.5.8 Was haben Markus, Oliver und Catrin nach Phase V erreicht?
- 6.6 Phase VI „Entwickeln & vorangehen“
- 6.6.1 Die vier strategischen Fragestellungen in Phase VI
- 6.6.2 Langfristige Entwicklung
- 6.6.2.1 Die Mission
- 6.6.2.2 Wachstumsoptionen
- 6.6.2.3 Führungsstrukturen
- 6.6.2.4 Veränderung und Entwicklung durch Visioning
- 6.6.3 Entwicklungsaktivität VI.1: Mission
- 6.6.4 Entwicklungsaktivität VI.2: Wachsamkeit
- 6.6.5 Entwicklungsaktivität VI.3: Kundenkommunikation
- 6.6.5.1 Entwicklungsschritt VI.3a: Net Promoter Score®
- 6.6.5.2 Entwicklungsschritt VI.3b: Kundenbeirat
- 6.6.6 Entwicklungsaktivität VI.4: Strategieüberprüfung
- 6.6.6.1 Entwicklungsschritt VI.4a: Analyse der externen Marktkräfte
- 6.6.6.2 Entwicklungsschritt VI.4b: Chancen und Risiken bewerten
- 6.6.6.3 Entwicklungsschritt VI.4c: Analyse ausgewählter Unternehmensfaktoren
- 6.6.6.4 Entwicklungsschritt VI.4d: Qualität und Struktur überprüfen
- 6.6.7 Entwicklungsaktivität VI.5: Entwicklungschancen
- 6.6.8 Ergebnisse dokumentieren
- 6.7 Markus, Oliver und Catrin – dreimal erfolgreich spinnoviert!
- 209–234 7 Anhang 209–234
- 7.1 Methoden, Modelle, Werkzeuge
- 7.1.1 Spinnsession
- 7.1.2 Spinnification „MiniSpiel“ – Spielanleitung
- 7.1.3 Spinnovation-Geschäftsmodell
- 7.2 Spinnovation-Strategieprozess
- 7.2.1 Konstituierende Sitzung des Strategieteams
- 7.2.2 Arbeitssitzung „Stärken & Kernkompetenzen“
- 7.2.3 Werte – Beispiele für Konkretisierung
- 7.2.4 Arbeitssitzung „Interne Hindernisse“
- 7.2.5 Arbeitssitzung „Geschäftsmodell finalisieren“
- 7.2.6 Arbeitssitzungen „Externe Marktkräfte“
- 7.2.7 Fragebogen Unternehmenskultur
- 7.2.8 Morphologisches Tableau
- 7.2.9 Spinnsession „Welche Probleme können wir … lösen?“
- 7.2.10 Beispiel „5W“-Methode
- 7.2.11 Lösungsworkshop „Spinnolution“
- 235–237 Literaturverzeichnis 235–237
- 238–240 Stichwortverzeichnis 238–240
- 241–241 Impressum 241–241
