Auf dem Weg zur agilen Organisation
Wie Sie Ihr Unternehmen dynamischer, flexibler und leistungsfähiger gestalten
Zusammenfassung
Mit diesem Buch beginnt der Weg hin zu echter und nachhaltiger Agilität!
Bei Agilität geht es darum, die richtigen Dinge richtig zu tun. Agilität wird notwendig, um in einer von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA) geprägten Welt zu überleben. Doch was ist eigentlich echte Agilität? Was ist dazu notwendig? Wie funktioniert sie und warum? Genügt es nicht, ein wenig agil sein – sozusagen nebenbei?
Ob Mitarbeiter, Führungskraft oder Coach – in diesem Buch finden Sie Antworten auf diese und weitere Fragen. Dieses Buch geht in die Tiefe, schaut hinter die Praktiken und Methoden und zeigt Ihnen den Kern von Agilität. Die sieben Kernbotschaften zur agilen Organisation lauten:
1. Best Practices sind Past Practices! Pläne können nicht mehr funktionieren – ein schrittweises und aufeinander aufbauendes Vorgehen ist notwendig.
2. Organisationen leiden an zu geringer Anpassungsfähigkeit. Sich anzupassen, heißt zu lernen. Agilität organisiert Lernen.
3. Agilität ist ein Mindset – und keine Ausführung von Praktiken und Methoden.
4. Management muss organisieren, dass die richtigen Dinge richtig getan werden.
5. Der Zweck einer Organisation ist das permanente Erfreuen seiner Kunden.
6. Die Struktur des Produktes bestimmt die Struktur der Organisation.
7. Alles beginnt mit dem Sinn, dem Wozu!
„Torsten Scheller hat sich einer Mammutaufgabe gestellt: Trage alles zusammen, was es derzeit in der agilen Welt gibt, strukturiere es und stelle es gut aufbereitet dar. Definitiv gelungen. Vergleichbar nur mit dem Buch Management 3.0 von Jurgen Appelo.“
Boris Gloger, Autor u.a. von „Selbstorganisation braucht Führung“ und „Scrum – Think b!g“
„Der Autor hat es aus einem neuem Denken heraus geschafft, teils verblüffende Prinzipien für moderne Unternehmen zu extrahieren. Ganz praktisch und pragmatisch. Und nachweislich wirksam. Um Ihnen die Möglichkeit zu geben, in diese Denkwelt gezielt und fundiert einzutauchen, die Vorgehensweise und Tools zu erlernen und anwenden zu können, ist dieses Buch entstanden.“
Prof. Dr. Lars Vollmer, Autor u.a. von „Zurück an die Arbeit“ und Gründer des intrinsify.me-Netzwerks
„Read it well!“
Jurgen Appelo, Autor von „Managing for Happiness“ und „Management 3.0“
Über den Autor
Torsten Scheller war viele Jahre Produkt- und Projektmanager in verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette in Unternehmen – vom Start-up über KMU bis zu Konzernen. Dabei führte er unter anderem Lean Development, Kaizen und Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) in Entwicklungsabteilungen ein, beriet einen Geschäftsbereich eines internationalen Konzerns bei der Strategieentwicklung im Kontext Technologien und Geschäftsmodelle und leitete einen internationalen Industrieverband.
Ihn treibt die Vision einer Welt, in der Menschen ihr Potenzial frei entfaltet leben und mit Freude an Kreativität und Unkonventionellem miteinander zusammenarbeiten. Einen Weg dahin sieht Torsten Scheller im agilen Vorgehen. Seit 2013 macht er als selbstständiger Berater Agilität für alle verfügbar und unterstützt Organisationen aller Größen und Branchen dabei, ihre eigene Agilität zu entwickeln.
- I–XX Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XX
- 1–6 Einleitung: Zum Problem heutiger Organisationen 1–6
- Die agile Organisation
- 6–16 Lohnt sich Agilität? 6–16
- 6–6 tl;dr² 6–6
- 6–7 Für Eilige: Warum Agilität sich lohnt 6–7
- 7–9 Eines gleich vorweg … 7–9
- 9–10 Warum sich Agilität lohnt … 9–10
- 10–13 Das sagen Kunden zu Agilität 10–13
- 13–15 Autoritätsbeweis 13–15
- 15–15 Trotzdem … Sie müssen nicht! 15–15
- 15–15 Agil ist nicht immer richtig und notwendig! 15–15
- 15–16 Literatur 15–16
- 16–81 Teil I. Rahmenbedingung VUKA-Welt 16–81
- 16–58 Kapitel 1. Willkommen in der VUKA-Welt! 16–58
- 1.1 Die VUKA-Welt
- Was bedeutet Volatilität und wie wirkt sie sich aus?
- Was ist Unsicherheit und wie wirkt sie sich aus?
- Was ist Komplexität und wie wirkt sie sich aus?
- Exkurs: Komplexität
- Wie wirkt sich Komplexität aus?
- Was ist Ambiguität und wie wirkt sie sich aus?
- Aufgaben: VUKA in Ihrem Leben
- 1.2 Überleben in der VUKA-Welt
- Handlungsweisen in den verschiedenen Kontexten
- Red Queen Syndrome
- Versuch & Irrtum = Lernen durch Experimente
- Lernen durch Experimente bedeutet Agilität
- Praktische Hinweise für eine VUKA-Welt
- 1.3 Agilität ist die Reaktion auf VUKA!
- Was bedeutet agil?
- 1.4 Die Wurzeln von agil
- Iterative und inkrementelle Entwicklung
- Organizational Learning und The Fifth Discipline
- Als Scrum die Welt erblickte
- Lean Management und Lean Thinking
- Konzept der agilen und virtuellen Organisationen
- Agile Methoden der Softwareentwicklung
- Gemeinsamkeiten der Wurzeln von agil
- 1.5 Klassische Vorgehensweise vs. agile Vorgehensweise
- Klassische Vorgehensweise
- Agile Vorgehensweise
- Die klassische und die agile Vorgehensweise im Vergleich
- 1.6 Der Kern von Agilität – anpassen durch Lernen
- 1.7 Eigenschaften von Agilität
- 1.8 Agilität ist die Umsetzung des Gesetzes von Ashby
- 1.9 Literatur
- 58–81 Kapitel 2. Was bisher geschah 58–81
- 2.1 Die Neolithische Revolution (12000 v.Chr. bis 2000 v.Chr.)
- 2.2 Die Frühe Neuzeit (15. bis 16. Jh.)
- 2.3 Die industriellen Revolutionen (seit 1770)
- 2.4 Resümee
- 2.5 Wie die maximale Einfachheit erreicht wurde
- Frederick Winslow Taylor
- Henry Ford
- 2.6 Auswirkungen auf heute
- 2.7 Situation für Unternehmen heute
- 2.8 Literatur
- 81–105 Teil II. Spotify als Beispiel einer agilen Organisation 81–105
- Kapitel 1. Ein detailierter Blick auf ein agiles Unternehmen
- 1.1 Über Spotify
- Die Basis: ein Trupp
- Ein Stamm beherbergt die Trupps
- Abhängigkeiten der Trupps untereinander
- Von Verbänden und Zünften
- Eine Matrix – doch anders!
- Wie läuft es mit der Produktarchitektur?
- 1.2 … und die Ergebnisse soweit?
- 1.3 Was zeigt uns das Beispiel Spotify?
- Menschenbild: Menschen sind wichtiger als alles andere!
- Motivation: Ausgerichtete Autonomie
- Vertrauen und Verantwortung
- Denken in Systemen und Komplexität
- Selbstorganisation
- Kultur: Du bist die Kultur!
- Struktur: Werde modular – beseitige Abhängigkeiten!
- 1.4 Literatur
- 105–336 Teil III. Agilität 105–336
- 105–112 Kapitel 1. Das muss Ihnen klar sein! 105–112
- 1.1 Was Agilität ist – und was nicht
- Warum machen wir Agilität?
- Wozu machen wir Agilität?
- 1.2 Sie brauchen ein Wozu!
- 112–209 Kapitel 2. Das agile Mindset 112–209
- 2.1 Kopfarbeit ist anders
- Kreativität
- 2.2 Menschenbild
- Der Unterschied
- Was ist ein Menschenbild?
- Wie ein Menschenbild wirkt
- Sozialisation
- Theorie X – Theorie Y
- Und nun? Wie weiter?
- Der intrinsisch motivierte Mensch
- 2.3 Motivation
- Zwei Arten von Motivation
- Erkenntnisse aus der Motivationsforschung
- Mythos Motivation
- Motivationstheorien sind sich selbst erfüllende Prophezeiungen
- Wie Motivation gelingt
- Was der intrinsisch motivierte Menschen braucht
- Was tun?
- 2.4 Vertrauen und Verantwortung
- Vertrauen
- Verantwortung
- 2.5 Think different! – Denk anders!
- Verschiedene Arten des Denkens
- Systemdenken
- Lean Thinking
- 2.6 Selbstorganisation, Gruppen und Teams
- Selbstorganisation
- Gruppen und Teams
- Selbstorganisation und Teams
- Wie Gruppen und Teams besser werden
- Selbstorganisierendes Lernen – Communities of Practice
- 2.7 Literatur
- 209–246 Kapitel 3. Agile Werte und Prinzipien 209–246
- 3.1 Die richtigen Dinge richtig tun
- 3.2 Das Allgemeine Agile Manifest
- 3.3 Allgemeine agile Werte
- Fokus Menschen
- Fokus {Leistung}: Funktionierende {Leistung} hat Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation
- Fokus Anpassungsfähigkeit: Reagieren auf Veränderung hat Vorrang vor strikter Planverfolgung
- 3.4 Allgemeine agile Prinzipien
- Die 12 Prinzipien des Agilen Manifestes
- Radikal Management – die sieben Prinzipien kontinuierlicher Innovation, tiefer Jobzufriedenheit und Kundenerfreuung
- 3.5 Manifesto for Software Craftsmanship
- 3.6 Literatur
- 246–336 Kapitel 4. Agile Praktiken, Methoden und Frameworks 246–336
- 4.1 Agile Praktiken
- Exkurs: Lernen strukturieren – Iterationen
- Der PDC3A-Zyklus
- Exkurs: messen und Messkriterien
- 4.2 Agile Methoden und Frameworks
- Lean Startup
- Scrum
- 4.3 Agiles Change Management – Lean Change Management
- Warum klassisches Change Management scheitern muss
- Exkurs: Was Sie über Veränderungen wissen sollten
- Eine Übung zu Lean Change
- Der Lean Change Zyklus
- Die Schlüsselprinzipien von Lean Change Management
- Grundannahmen von Lean Change Management
- Wer in Lean Change alles einzubeziehen ist
- Rollen im Lean Change Management
- Wie Betroffene zu Beteiligten werden
- Ablauf von Lean Change Management
- Erweiterungen im Lean Change Management
- 4.4 Agile Prozesse
- 4.5 Literatur
- 336–560 Teil IV. Praktische Umsetzung 336–560
- 336–390 Kapitel 1. Form follows function – Agilität organisieren 336–390
- 1.1 Vorab ein paar Betrachtungen zu Organisationen
- Was ist eine Organisation?
- Das Gesetz von Conway: Die Organisationsstruktur bestimmt den Erfolg – des Produktes!
- Form follows function!: Die Organisationsstruktur muss der Erstellung des Produktes dienen!
- Die Dunbar-Zahl: Die Organisation muss sich an den Menschen anpassen!
- Das Gesetz von Brooks: Produktivität und die Anzahl der Mitarbeiter
- Das Gesetz von Ashby: Raffinierte Steuerung
- Larmans Gesetze: Ändere immer zuerst die Struktur
- 1.2 Was macht eine agile Organisation aus?
- Eigenschaften agiler Organisationen
- Ein Modell agiler Organisationen
- 1.3 Was macht eine agile Organisationskultur aus?
- Exkurs: Was ist Organisationskultur?
- Veränderung der Organisationskultur: Herausforderung oder Utopie?
- Was Sie tun können
- 1.4 Skalieren – Wie bringen wir Agilität in die gesamte Organisation?
- Nur ein „Copy & Paste“?
- Prinzipien für eine erfolgreiche Skalierung
- Warum es keine Einheitslösung für alle Unternehmen geben kann
- Agilität auf den verschiedenen Ebenen
- 1.5 Agiles Management
- Exkurs: Management
- Wer ist der Kunde von Management?
- Wer sind die Mitarbeiter von Management?
- Wie kann eine iterative Struktur für Management aussehen?
- 1.6 Agilität erfordert …
- … den agilen Mitarbeiter!
- … die agile Führungskraft!
- … den agilen Vorstand/Geschäftsführer!
- … den agilen Kunden!
- … mehr als nur Trainings zu Methoden und Praktiken!
- 1.7 Literatur
- 390–477 Kapitel 2. Los geht’s! – Agilität implementieren 390–477
- Wie ich Agilität verdeckt anwendete
- 2.1 Work Rules bei Google
- 2.2 „Nun sag, wie hast du’s mit der Agilität?“
- 2.3 Wie Veränderung gelingt – ein Modell zu Veränderungen
- Der Elefant und sein Reiter
- Praktische Hinweise
- 2.4 Noch ein Modell, ein anderes …
- Die Dilts-Pyramide
- 2.5 Wie Sie vorgehen können
- Starten Sie mit dem Wozu!
- Machen Sie keinen Plan! Obwohl …
- Was Sie schon mal machen können, bevor es richtig los geht …
- Coaching statt Beratung!
- Ideen, wie Sie vorgehen können
- Entwickeln Sie Ihre eigene Agilität
- Agile Fluency™
- Die Einführung von Agilität führt zwingend zu organisatorischen Veränderungen
- Halten Sie den Schmerz aus!
- Wenn Sie wollen und offiziell nicht dürfen …
- Beseitigen Sie Hindernisse!
- Wege zur Selbstorganisation
- Frameworks
- Lean Change Management
- 2.6 Praktische Hinweise
- Ask the Team
- Inspect & Adapt
- Treat People as Adults
- Learn fast using Feedback
- Fail fast – fail early – fail cheap
- Sinn
- Nicht „nein“ ist „ja“! Bitte um Vergebung statt um Erlaubnis!
- Selbstorganisation
- Starten Sie kraftvoll!
- Machen Sie Fortschritt sichtbar!
- Überprüfen Sie zwischendurch – gemeinsam!
- Schaffen Sie maximale Transparenz!
- Finden Sie Beweger auf jeder Ebene des Unternehmens!
- Gründen Sie unternehmensintere Netzwerke!
- Bauen Sie Ihren eigenen Veränderungsprozess auf!
- Kommunizieren Sie im direkten Gespräch!
- Start sooner and smaller!
- Hören Sie auf Ihr Bauchgefühl!
- Beziehen Sie die Menschen ein!
- Graben Sie tiefer!
- Erwerben Sie Soft Skills!
- Agilität in die Breite bringen
- Communities of Practice
- 2.7 Woran Sie scheitern können
- Woran die Einführung von Agilität in der Praxis scheitert
- Barrieren für eine weitere Einführung von Agilität
- Weitere Gründe
- Fehlermöglichkeiten in Lean Change Management
- 2.8 Literatur
- 477–560 Kapitel 3. Ihre Schatzkiste 477–560
- 3.1 Praktiken
- Übersicht: Was ist was und wozu gut?
- Backlog
- Boards
- Brainwriting
- Burn-down-/up-Charts
- Check-in
- CoLocation
- Crossfunktionales Team
- Daily Standups
- Definition of Done (DoD)
- Dot Voting
- Happiness Index
- Impediment Backlog
- Kanban-Board
- Lean Procrastination
- Mad – Sad – Glad
- Mob Working
- Net Promoter
- Pair Working
- Planning
- Product Backlog
- Retrospektiven
- Review
- Sprint
- Sprint Backlog
- Sprint Planning
- Story Card
- Story Point
- The Insights Door
- Timebox
- Testgetriebene Entwicklung
- Use Case
- User Story
- User Story Mapping
- Velocity
- Velocity Tracking
- 3.2 Tools
- Boards
- Canvases
- Weitere Tools
- 3.3 Methoden und Modelle
- 7-S-Modell von McKinsey
- ADKAR Modell
- Culture Hacking
- Die 12 Gallup-Fragen
- Kotter 8 Schritte
- Lean Coffee – Ein strukturiertes Format für unstrukturierte Meetings
- Perspective Mapping
- MINDPRACTICE®
- 3.4 Work Rules bei Google
- 3.5 Manifest für Agile Softwareentwicklung
- Prinzipien hinter dem Agilen Manifest
- 3.6 Manifesto for Software Craftsmanship
- 3.7 Literatur
- 560–570 Stichwortverzeichnis 560–570
- 570–570 Impressum 570–570
