The Innovator's Solution
Warum manche Unternehmen erfolgreicher wachsen als andere
Zusammenfassung
((U4))
Mit seinem Werk „The Innovator’s Dilemma“ verfasste Clayton M. Christensen eines der wichtigsten Managementbücher der letzten Jahrzehnte. In „The Innovator’s Solution“ beschreiben Clayton M. Christensen und Michael E. Raynor, wie Unternehmen disruptive Innovationen erfolgreich selbst entwickeln und vermarkten können.
Wenn dies ein Buch für Seefahrer wäre, würde es voller Seiten mit Diskussionen über das Segeln mit oder gegen Gezeiten und Strömungen sein und darüber, wie man Segel setzt, um die aktuellen Winde gut zu nutzen. Durch ein solches Buch würde es einfach werden, zu erkennen, dass, wo und wann Sie starten sollen, wenn man die Richtung bedenkt, in die diese Kräfte Sie tragen wollen.
Wie in der Seefahrt soll Ihnen dieses Buch es leichter machen, eine gute Ausgangsposition zu finden. Denn die ist für die Erfolgswahrscheinlichkeit wichtig, insbesondere wenn man die Richtung der im Wettbewerb auftretenden technologischen und gewinnorientierten Kräfte berücksichtigt, die auf Sie einwirken. Mit dieser Sichtweise kann man die Herausforderung leichter angehen, neue, wachstumsstarke Unternehmen zu gründen. Dies bedeutet, dass Sie sich bei der Gründung eines neuen Unternehmens keine genauen Vorstellungen über die Details Ihrer Strategie machen müssen, bzw. nicht hellseherisch vorhersagen müssen, wie sich die Technologie entwickeln wird. Vielmehr müssen Sie sich in erster Linie auf die richtigen Ausgangsbedingungen konzentrieren.
Wenn Sie vom richtigen Ausgangspunkt aus starten, dann werden sich die Entscheidungen, die zum Erfolg führen, von selbst ergeben. Um diese Entscheidungsmöglichkeiten auszuschöpfen, müssen Sie ein Geschäftsmodell schaffen, dessen Ressourcen, Prozesse und Werte diese Kräfte, wie beim Segeln, so gut nutzbar machen können, dass sie zum Erfolg beitragen und Sie nicht in die falsche Richtung abdriften lassen.
- I–VI Titelei/Inhaltsverzeichnis I–VI
- 1–2 Vorwort zur Neuübersetzung der deutschen Ausgabe 1–2
- 3–29 Kapitel 1 Der Zwang zum Wachstum 3–29
- Ist Innovation eine Black Box?
- Die Kräfte, die einen formenden Einfluss auf Innovationen haben
- Grundlage der Vorhersagbarkeit ist eine gute Theorie
- Kurzfassung dieses Buches
- 31–78 Kapitel 2 Wie können wir unsere stärksten Konkurrenten schlagen? 31–78
- Das Modell disruptiver Innovationen
- Disruption im realen Leben: Wie die Elektrostahlwerke die integrierten Stahlwerke auf den Kopf stellten
- Die Rolle evolutionärer Innovationen beim Wachstum
- Disruption ist ein relativer Begriff
- Ein disruptives Geschäftsmodell ist eine wertvolle Anlage des Unternehmens
- Zwei Arten von Disruptionen
- Gestaltende Ideen, um disruptiv zu werden: Drei Lackmus-Tests
- Anhang: Kurzbeschreibung der disruptiven Strategien der Unternehmen in Abbildung 2-4
- 79–105 Kapitel 3 Welche Produkte wollen die Kunden kaufen? 79–105
- Pomp und Gloria der Marktsegmentierung
- Wie man die bedingungsbasierte Segmentierung disruptiv nutzen kann
- Innovationen, die die Disruption aufrechterhalten
- Warum werden Märkte falsch segmentiert?
- Bevormunden Sie Ihre Kunden nicht mit neuen Aufgaben!
- 107–127 Kapitel 4 Wer sind die besten Kunden für unsere Produkte? 107–127
- Disruptionen auf dem neuen Markt: Drei Fallbeispiele
- Warum ist es so schwierig, gegen Konsumzurückhaltung zu konkurrieren?
- Für Kunden auf dem neuen Markt braucht man oft disruptive Vertriebskanäle
- 129–150 Kapitel 5 Wie findet man die richtige Unternehmensarchitektur? 129–150
- Integrieren oder auslagern?
- Produktarchitektur und Schnittstellen
- Wettbewerb mit interdependenten Architekturen in einer noch nicht ausgereiften Branche
- Übererfüllung der Anforderungen und die Modularisierung
- Vom interdependenten zum modularen Design – und zurück
- Treibende Kräfte hinter der Reintegration
- Angleichung der Architekturstrategie auf die Bedingungen in der Branche
- Wie man zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist
- 151–175 Kapitel 6 Wie man die Entwicklung hin zum Massenprodukt vermeidet 151–175
- Kernkompetenz und der Teufelskreis der Renditemaximierung
- Ausreichend gut, nicht gut genug und der Markenwert
- Die Zukunft der Automobilindustrie aus dem Blickwinkel dieses Modells
- Anhang: Das Gesetz von der Erhaltung attraktiver Gewinne
- 177–208 Kapitel 7 Ist Ihr Unternehmen zu disruptivem Wachstum fähig 177–208
- Ressourcen, Prozesse und Werte
- Die Verlagerung der Unternehmensfähigkeiten
- Die Auswahl der richtigen Organisationsform für neue disruptive Geschäftsfelder
- Zur Schaffung neuer Kompetenzen
- Akquisition von Ressourcen, Prozessen und Werten
- Die Kosten von Fehlern
- 209–229 Kapitel 8 Der Prozess der Strategieentwicklung 209–229
- Zwei Prozesse der Strategieformulierung
- Die entscheidende Rolle der Ressourcenallokation bei der Strategieentwicklung
- Eine Veranschaulichung der Ressourcenallokation im Strategieprozess: Der Fall Intel
- Abgleich des Strategieprozesses mit dem Stadium der Geschäftsentwicklung
- Die Steuerung verschiedener Strategieprozesse: eine rare und knifflige Kunst
- Die Rolle des Managements im Prozess der Strategieentwicklung
- 231–259 Kapitel 9 Es gibt eine gute und eine schlechte Finanzierung 231–259
- Der Teufelskreis, der auf unangemessenes Wachstum zurückgeht
- Der Ausweg aus dem Dilemma
- Potenzielle Hinweise auf Stagnation mithilfe von Mustererkennung ausmachen
- Investieren Sie rechtzeitig!
- Auch gutes Wagniskapital hat seine Tücken
- 261–278 Kapitel 10 Die Rolle des Topmanagements auf dem Weg zu neuem Wachstum 261–278
- Das Zusammenspiel zwischen Evolution und Disruption
- Eine Theorie zur Einbeziehung des Topmanagements
- Es ist wichtig, sich einzumischen
- Kann jeder Topmanager disruptives Wachstum steuern?
- Der Wachstumsmotor: Verankerung der Fähigkeit zur Disruption in einem Unternehmensprozess
- 279–285 Nachwort Den Staffelstab übergeben 279–285
- Sie meinen, Theorien wären nichts für Sie?
- 287–290 Danksagung 287–290
- 291–291 Impressum 291–291
