Personalführung
Zusammenfassung
Führung bewegt Menschen. Sie berührt jeden - Führende wie Geführte.
"Dank seines Detailreichtums, seiner umfassenden Literaturrecherchen, seines stets brillanten Urteilsvermögens und nicht zuletzt aufgrund der enormen Vielschichtigkeit seiner Themenfelder hat Jürgen Weibler ein beeindruckendes Werk vorgelegt, das wohl als Referenzklasse der deutschsprachigen Führungsforschung gelten darf."
Prof. Dr. Hugo Kehr, Lehrstuhl für Psychologie, TU München
Die überarbeitete und erweiterte Neuauflage dieses Standardwerks stellt die Führungslehre in ihrer beeindruckenden Vielfalt vor, ordnet wie gewohnt ein und weist Wege für die Forschung und Praxis.
Klassische Positionen finden weiterhin ihren Platz, doch wurde besonderer Wert auf aktuelle Fortschreibungen und Erweiterungen gelegt. So wurden u.a. die Führungstheorien, Führungsinstrumente, das Führungs-Controlling und die Prozessperspektive der Führung ausgebaut sowie Überlegungen zur Führungsethik weiter gefasst. Neu aufgenommen wurden Entwicklungen zu Neuroscience und Leadership, zur achtsamen Führung, zu Führung und Kunst sowie zu Führung und Kooperation. Erstmalig wird Augenmerk auf die Dynamik des realen Entscheidungsverhaltens von Führungskräften samt Verbesserungsmaßnahmen gelegt.
Dieses und mehr macht die dritte Auflage von „Personalführung“ zu einer einzigartigen Auseinandersetzung mit allen relevanten, oftmals jedoch vernachlässigten Zugängen zum Leadership – theoretisch fundiert, empirisch gestu?tzt und nicht zuletzt Gestaltungsfragen im Blick haltend.
Der Autor
Jürgen Weibler ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der FernUniversität in Hagen. Er beschäftigt sich vor allem mit Fragen des Personalmanagements sowie der Organisation und gilt als einer "der renommiertesten deutschen Experten in Sachen Mitarbeiterführung" (WirtschaftsWoche Online). Auf www.leadership-insiders.de unterstützt Jürgen Weibler Führungspraktiker bei der Gestaltung erfolgreicher Führungsbeziehungen.
"Dieses umfassende Werk ist für unsere Personalarbeit sehr wichtig. Um aus der Fülle der Inhalte drei herauszugreifen: Die Abschnitte zum Coaching, zur Selbstführung oder zu den Führungsgrundsätzen sind nicht nur gut in die Praxis übertragbar, sie bereichern ohne Frage die Diskussionen, die in den Unternehmen dazu gerade geführt werden."
Dagmar Reinhold, Head of Total Rewards, LANXESS AG
„Personalführung ist das deutschsprachige Standardwerk der Führung in Organisationen. Es zeichnet sich durch eine eindrückliche wissenschaftliche Fundierung bei stets guter Lesbarkeit aus. Neben den klassischen Grundlagen der Führungsliteratur werden neueste Entwicklungen, wie z.B. Digital Leadership in Theorie und Praxis, aufgegriffen und, wo angebracht, weitergedacht. Die vielfach fehlende oder mangelhafte ethische Fundierung der Führung ist mit einem eigenen Schwerpunkt vertreten.
Prof. Dr. Michael Müller-Camen, Institut für Personalmanagement, Wirtschaftsuniversität Wien
- I–X Titelei/Inhaltsverzeichnis I–X
- 1–94 A. Führung und Führungsbeziehungen 1–94
- 1–3 I. Überblick 1–3
- 3–25 II. Führung als soziale Tatsache 3–25
- 1. Warum Führung existiert und wodurch sie sich legitimiert
- 1.1 Evolutionstheoretische Fundierung von Führung
- 1.2 Führungsebenen und Führungsfelder
- 1.3 Führungsideologien
- 2. Was Führung ist und wodurch sie zugeschrieben wird
- 2.1 Führungsverständnisse
- 2.2 Führungsdefinitionen
- 25–68 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 25–68
- 1. Welche Personen auftreten und was ihr Handeln beeinflusst
- 1.1 Perspektive der Geführten
- 1.2 Perspektive der Führenden
- 2. Wie Personen in Führungsbeziehungen interagieren
- 2.1 Entstehung und Regulierung von Interaktion
- 2.2 Basiskategorien von Interaktion
- 3. Welche Rolle die Führungssituation spielt
- 3.1 Bedeutung und Verständnis der Führungssituation
- 3.2 Ausprägungen der Führungssituation
- 4. Was Führungserfolg meint und wie er erfasst wird
- 4.1 Definition und Bedeutung von Führungserfolg
- 4.2 Kriterien des Führungserfolgs
- 68–92 IV. Führungsbeziehungen in sozialen Gebilden 68–92
- 1. Was die Führung von Gruppen auszeichnet
- 1.1 Formen und Ziele von Gruppenarbeit
- 1.2 Notwendigkeit der Führung von Gruppen
- 1.3 Besonderheiten der Führung von Gruppen
- 1.4 Effektivität bei der Führung von Gruppen
- 2. Wie sich Führung und Organisation ergänzen
- 2.1 Verhaltensbeeinflussung durch Führung und Organisation
- 2.2 Führungsbedarf und Führungssubstitution in Organisationen
- 2.3 Organisationale Vorsteuerung von Personalführung
- 92–94 V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen 92–94
- 94–166 B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen 94–166
- 94–97 I. Überblick 94–97
- 97–141 II. Führung und die Sicht des Einzelnen 97–141
- 1. Eigenschaftstheorie der Führung: Welche Merkmale Führende besitzen
- 1.1 Hintergrund
- 1.2 Zentrale Aussagen
- 1.3 Kritische Würdigung
- 2. Attributionstheorie der Führung: Wie Führung zugeschrieben wird
- 2.1 Hintergrund
- 2.2 Zentrale Aussagen
- 2.3 Kritische Würdigung
- 3. Tiefenpsychologische Führungstheorie: Warum Führung im Unbewussten verankert ist
- 3.1 Hintergrund
- 3.2 Zentrale Aussagen
- 3.3 Kritische Würdigung
- 4. Charismatische Führungstheorie: Wenn Führende beeindruckend erscheinen
- 4.1 Hintergrund
- 4.2 Zentrale Aussagen
- 4.3 Kritische Würdigung
- 5. Authentische Führungstheorie: Was das Selbst für die Führung bedeutet
- 5.1 Hintergrund
- 5.2 Zentrale Aussagen
- 5.3 Kritische Würdigung
- 6. Machttheorie der Führung: Worauf sich der Einfluss von Führenden gründet
- 6.1 Hintergrund
- 6.2 Zentrale Aussagen
- 6.3 Kritische Würdigung
- 141–165 III. Führung und die Sicht der Gruppe 141–165
- 1. Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung: Warum Führung gewährt wird
- 1.1 Hintergrund
- 1.2 Zentrale Aussagen
- 1.3 Kritische Würdigung
- 2. Divergenztheorem der Führung: Was Führende leisten müssen
- 2.1 Hintergrund
- 2.2 Zentrale Aussagen
- 2.3 Kritische Würdigung
- 3. Dyadentheorie der Führung: Wie Führende Beziehungsqualitäten differenzieren
- 3.1 Hintergrund
- 3.2 Zentrale Aussagen
- 3.3 Kritische Würdigung
- 4. Soziale Identitätstheorie der Führung: Warum Führende ein Stück von uns selbst sind
- 4.1 Hintergrund
- 4.2 Zentrale Aussagen
- 4.3 Kritische Würdigung
- 165–166 IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen 165–166
- 166–306 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen 166–306
- 166–168 I. Überblick 166–168
- 168–230 II. Motivierende Führungsbeziehungen 168–230
- 1. Was Motivation ist und warum Motivation in Führungsbeziehungen unabdingbar ist
- 1.1 Bedeutung von Motivation im Führungskontext
- 1.2 Definition und Abgrenzung von verwandten Begriffen
- 1.3 Entwicklungslinien der Motivationstheorie
- 2. Welche Zugänge zur Motivation vorliegen
- 2.1 Inhaltsanalytische Perspektive
- 2.2 Prozessanalytische Perspektive
- 2.3 Funktionsanalytische Perspektive
- 3. Welche Implikationen sich für Führende und Geführte ergeben
- 3.1 Handlungsoptionen
- 3.2 Inhaltsanalytische Implikationen
- 3.3 Prozessanalytische Implikationen
- 3.4 Funktionsanalytische Implikationen
- 3.5 Handlungsintegration
- 230–281 III. Lernförderliche Führungsbeziehungen 230–281
- 1. Was Lernen ist und warum Lernen in Führungsbeziehungen unabdingbar ist
- 1.1 Bedeutung von Lernen im Führungskontext
- 1.2 Definition und Abgrenzung von verwandten Begriffen
- 1.3 Entwicklungslinien der Lerntheorie
- 2. Welche Rahmenkonzeption zum Lernen vorliegt
- 2.1 Bedingungen des Lernens
- 2.2 Prozesse des Lernens
- 2.3 Ergebnisse des Lernens
- 3. Welche Implikationen sich für Führende und Geführte ergeben
- 3.1 Handlungsoptionen
- 3.2 Behavioristisches Lernen in Führungsbeziehungen
- 3.3 Kognitivistisches Lernen in Führungsbeziehungen
- 3.4 Konstruktivistisches Lernen in Führungsbeziehungen
- 3.5 Handlungsintegration
- 281–304 IV. Entscheidungsförderung in Führungsbeziehungen 281–304
- 1. Was Entscheidungen sind und warum Entscheidungen in Führungsbeziehungen unabdingbar sind
- 1.1 Bedeutung von Entscheidungen im Führungskontext
- 1.2 Definition und Abgrenzung von verwandten Begriffen
- 1.3 Entwicklungslinien der Entscheidungstheorie
- 2. Was die rationale Entscheidungstheorie leistet
- 3. Welche Bedeutung verhaltensbasierten Entscheidungsmodellen zukommt
- 3.1 Herbert Simons Konzept der begrenzten Rationalität
- 3.2 Heuristiken und Biases
- 3.3 Adaptive Heuristiken
- 3.4 Intuitives und lebensnahes Entscheiden
- 4. Implikationen für die Führungspraxis
- 4.1 Implikationen für von Risiko geprägte Entscheidungssituationen
- 4.2 Implikationen für von Unsicherheit geprägte Entscheidungssituationen
- 304–306 V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen 304–306
- 306–463 D. Gestaltung von Führungsbeziehungen 306–463
- 306–308 I. Überblick 306–308
- 308–364 II. Gestaltung durch Führungsstile 308–364
- 1. Wie sich dem Führungsstil genähert werden kann
- 2. Welche Bedeutung macht-, aufgaben- und beziehungsorientierten Führungsstilen zukommt
- 2.1 Iowa-Studien (Lewin/Lippitt/White)
- 2.2 Führungsstilkontinuum (Tannenbaum/Schmidt)
- 2.3 Entscheidungsmodell der Führung (Vroom/Yetton)
- 2.4 Ohio-Studien (u.a. Fleishman)
- 2.5 Verhaltensgitter der Führung (Blake/Mouton)
- 2.6 Reifegrad-Modell der Führung (Hersey/Blanchard)
- 2.7 Kontingenzmodell der Führung (Fiedler)
- 2.8 Weg-Ziel-Theorie der Führung (u.a. Evans und House)
- 3. Was ein transformationaler und transaktionaler Führungsstil bewirkt
- 4. Welchen Einfluss Führungssubstitutions- und Selbstführungsansätze haben
- 4.1 Substitutionstheorie der Führung
- 4.2 Selbstführung
- 5. Wo wir in der Führungsstildiskussion stehen
- 364–427 III. Gestaltung durch Führungs instrumente 364–427
- 1. Was unter Führungsinstrumenten zu verstehen ist und wie sie systematisiert werden können
- 2. Warum Führungsinstrumenten eine zentrale Bedeutung zukommen sollte
- 3. Was primär aktive Führungsinstrumente sind
- 3.1 Führungsgespräche/Kommunikationstechniken
- 3.2 Konfliktlösungsstrategien
- 3.3 Anerkennung und Kritik
- 3.4 Sanktionierung
- 3.5 Symbolnutzung
- 4. Was sekundär aktive Führungsinstrumente sind
- 4.1 Instrumente der Personalentwicklung
- 4.2 Personalbeurteilungen und formalisierte Mitarbeitergespräche
- 4.3 Zielvereinbarungen (Management by Objectives)
- 4.4 Führungsgrundsätze
- 4.5 Betriebliche Anreizsysteme
- 4.6 Budgets
- 4.7 Stellenbeschreibungen
- 427–462 IV. Gestaltung durch Führungs-Controlling 427–462
- 1. Was unter Führungs-Controlling zu verstehen ist
- 2. Wie Führungs-Controlling konkretisiert und differenziert werden kann
- 3. Welche Instrumente im Führungs-Controlling genutzt werden können
- 3.1 Beobachtungen und Beurteilungen
- 3.2 Gespräche
- 3.3 Mitarbeiterbefragungen
- 3.4 Kennzahlen
- 3.5 Kennzahlensysteme
- 3.6 Analysemethoden
- 462–463 V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen 462–463
- 463–620 E. Spezielle Blicke auf Führung und Führungsbeziehungen 463–620
- 463–465 I. Überblick 463–465
- 465–469 II. Führung und organisationaler Wandel 465–469
- 469–618 III. Zentrale Perspektiven auf die Ausgestaltung von Führungsbeziehungen 469–618
- 1. Female Leadership: Wenn Frauen führen (wollen)
- 1.1 Hintergrund
- 1.2 Zentrale Aussagen
- 1.3 Kritische Würdigung
- 2. Emotionssensible Führung: Wie Führung in die Tiefe vordringt
- 2.1 Hintergrund
- 2.2 Zentrale Aussagen
- 2.3 Kritische Würdigung
- 3. Neuroscience Leadership: Wie unser Gehirn Führung beeinflusst
- 3.1 Hintergrund
- 3.2 Zentrale Aussagen
- 3.3 Kritische Würdigung
- 4. Salutogenetische Führung: Wann Führung gesund hält
- 4.1 Hintergrund
- 4.2 Zentrale Aussagen
- 4.3 Kritische Würdigung
- 5. Servant Leadership: Wenn Führen Dienen ist
- 5.1 Hintergrund
- 5.2 Zentrale Aussagen
- 5.3 Kritische Würdigung
- 6. Ambidextre Führung: Wenn Führung effizient und innovativ ist
- 6.1 Hintergrund
- 6.2 Zentrale Aussagen
- 6.3 Kritische Würdigung
- 7. Multikulturelle Führung: Wie Führung anderenorts gesehen wird
- 7.1 Hintergrund
- 7.2 Zentrale Aussagen
- 7.3 Kritische Würdigung
- 8. Paternalistische Führung: Wo Führung Fürsorge bedeutet
- 8.1 Hintergrund
- 8.2 Zentrale Aussagen
- 8.3 Kritische Würdigung
- 9. Distance Ladership: Wie Abstand Führung beeinflusst
- 9.1 Hintergrund
- 9.2 Zentrale Aussagen
- 9.3 Kritische Würdigung
- 10. Digital Leadership: Wie elektronische Medien mit führen und führen lassen
- 10.1 Hintergrund
- 10.2 Zentrale Aussagen
- 10.3 Kritische Würdigung
- 11. Artful Leadership: Wie eine umfassende Sinneswahrnehmung Führung anreichert
- 11.1 Hintergrund
- 11.2 Zentrale Aussagen
- 11.3 Kritische Würdigung
- 12. Distributed/Shared Leadership: Wenn alle Führende sind
- 12.1 Hintergrund
- 12.2 Zentrale Aussagen
- 12.3 Kritische Würdigung
- 13. Netzwerkführung: Wie Nähe und Gleichrangigkeit auf Führung wirken
- 13.1 Hintergrund
- 13.2 Zentrale Aussagen
- 13.3 Kritische Würdigung
- 14. Complexity Leadership: Wie Führung mit Vielschichtigkeit umgeht
- 14.1 Hintergrund
- 14.2 Zentrale Aussagen
- 14.3 Kritische Würdigung
- 15. Kooperation: Wo Führung aufhört und doch wieder anfängt
- 15.1 Hintergrund
- 15.2 Zentrale Aussagen
- 15.3 Kritische Würdigung
- 618–620 IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen 618–620
- 620–661 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen 620–661
- 620–622 I. Überblick 620–622
- 622–625 II. Führermacht und Geführtenbeeinflussung 622–625
- 625–628 III. The light side of leadership: Die helle Seite der Führung 625–628
- 628–644 IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung 628–644
- 1. Wie man Bad Leadership charakterisieren kann
- 2. Welche Ansätze es in der Bad Leadership-Forschung gibt
- 2.1 Bad Leadership durch schlechte Führer und Geführte
- 2.2 Bad Leadership durch schlechte Situationen
- 2.3 Bad Leadership als Ausdruck schlechter Führungsmittel
- 2.4 Bad Leadership als Ausdruck schlechter Führungsziele
- 3. Wie ein Bezugsrahmen zum Bad Leadership aussehen kann
- 4. Welche Erkenntnisse die Bad Leadership-Forschung noch liefert
- 4.1 Schlechte Führer: Die „dunkle Triade“ der Führungspersönlichkeit
- 4.2 Schlechte Geführte: Erkenntnisse zum „bad followership“
- 4.3 Schlechte Situationen: „The dark side of goal setting“ und „The dark side of success“
- 644–659 V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung 644–659
- 1. Wenn gute Führung eine Folge guter Führender ist
- 2. Wenn gute Führung eine Folge guter Situationen ist
- 3. Wenn gute Führung eine Folge guter Geführter ist
- 4. Wenn gute Führung eine Folge guter Führungsziele und guten Führungshandelns ist
- 659–661 VI. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen 659–661
- 661–670 Glossar 661–670
- 670–749 Literaturverzeichnis 670–749
- 749–760 Stichwortverzeichnis 749–760
- 760–760 Impressum 760–760
