Tourismus-Management
Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen
Zusammenfassung
Vorteile
- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre
- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel
- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements
- Eignung für Studierende und Praktiker
- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften
Zum Werk
Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden und komplexesten Wirtschaftsbereichen.
Dieses Werk vermittelt ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die aktives Management im touristischen Geschäft ermöglicht.
Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.
Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.
Zielgruppe
- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.
- I–XIV Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XIV
- 1–69 1. Grundlagen: Betriebswirtschaftslehre und Tourismus 1–69
- 1–11 1.1 Betriebswirtschaftslehre: Kaufmännisches Denken und Handeln lernen 1–11
- 1.1.1 Kurze Geschichte der Betriebswirtschaftslehre
- 1.1.2 Abgrenzung zur Volkswirtschaftslehre
- 1.1.3 Einordnung der Managementlehre
- 1.1.4 Wie „lernt man BWL“ im Studium?
- 1.1.5 Stimmen aus dem Studium
- 12–22 1.2 Tourismus: Die Sehnsucht nach Traumstränden und -renditen 12–22
- 1.2.1 Der Wunsch nach Erholung und Erlebnis: Tourismus- Nachfrage
- 1.2.1.1. Wichtige Begriffe und Abgrenzungen
- 1.2.1.2. Historische Entwicklung der Tourismusnachfrage
- 1.2.2 Das Geschäft mit der Erholung und dem Erlebnis: Tourismus-Angebot
- 1.2.2.1. Wichtige Begriffe und Abgrenzungen
- 1.2.2.2. Historische Entwicklung der Tourismusangebote
- 1.2.3 Tourismusmärkte
- 23–33 1.3 Tourismusmanagement: Handlungsfelder einer Betriebswirtschaftslehre des Tourismus 23–33
- 1.3.1 Betriebswirtschaftliches Denken im touristischen Alltag
- 1.3.2 Ein integrierter Ansatz für das Tourismusmanagement
- 1.3.3 Tourismusmanagement und Tourismusökonomie
- 1.3.4 Betriebswirtschaft und Tourismusmanagement in der Lehre
- 34–46 1.4 Ordnungspolitischer Rahmen: Wirtschaftsordnung und Tourismuspolitik 34–46
- 1.4.1 Fallbeispiel: Deutsche Zentrale für Tourismus (DZT)
- 1.4.2 Allgemeine Tourismuspolitik
- 1.4.2.1. Begriff und Bedeutung
- 1.4.2.2. Instrumente zur ordnungspolitischen Steuerung und Förderung
- 1.4.3 Spezielle Tourismuspolitik
- 1.4.3.1. Tourismuspolitische Aufgaben
- 1.4.3.2. Akteure der nationalen, regionalen und kommunalen Tourismuspolitik
- 1.4.3.3. Akteure der internationalen Tourismuspolitik
- 1.4.4 Stimmen aus der Praxis
- 47–69 1.5 Unternehmen im Wettbewerb 47–69
- 1.5.1 Fallbeispiel: Deutsche Bahn AG
- 1.5.2 Unternehmen
- 1.5.2.1. Definition und Begriffsabgrenzung
- 1.5.2.2. Arten von Unternehmen
- 1.5.2.3. Betriebe der Tourismusbranche
- 1.5.3 Wirtschaftliches Handeln
- 1.5.4 Wettbewerbsvorteile
- 70–177 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung 70–177
- 70–98 2.1 Investition und Finanzierung 70–98
- 2.1.1 Fallbeispiel: Deutsche Lufthansa (1)
- 2.1.2 Die betriebliche Finanzwirtschaft
- 2.1.2.1. Einordnung des Investitionsbegriffs
- 2.1.2.2. Definition und Notwendigkeit der Finanzierung
- 2.1.2.3. Die Finanzplanung
- 2.1.3 Investitionsrechnung
- 2.1.3.1. Einführung
- 2.1.3.2. Statische Investitionsrechenverfahren
- 2.1.3.3. Dynamische Investitionsrechenverfahren
- 2.1.4 Finanzierung
- 2.1.4.1. Überblick über die Kapitalarten
- 2.1.4.2. Außenfinanzierung
- 2.1.4.3. Innenfinanzierung
- 2.1.4.4. Kapitalkosten
- 2.1.5 Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Analyse
- 2.1.6 Stimmen aus der Praxis
- 99–124 2.2 Beschaffung 99–124
- 2.2.1 Fallbeispiel: Deutsche Lufthansa (2)
- 2.2.2 Überblick: Zu beschaffende Güter und Dienstleistungen im Tourismus
- 2.2.3 Investitionsgüterbeschaffung
- 2.2.4 Materialbeschaffung und Wareneinkauf
- 2.2.4.1. Analyse der zu beschaffenden Güter und Materialien
- 2.2.4.2. Lieferantenauswahl
- 2.2.4.3. Festlegung von Bestellmengen und -rhythmen bei kontinuierlichem Verbrauch
- 2.2.4.4. Festlegung von Bestellzeitpunkten bei schwankendem Verbrauch
- 2.2.5 Dienstleistungsbeschaffung
- 2.2.5.1. Segmente unternehmensbezogener Dienstleistungen
- 2.2.5.2. Optimierung der Dienstleistungsbeschaffung
- 2.2.6 Touristischer Leistungsträgereinkauf
- 2.2.7 Eine zentrale Frage im Tourismus: Selber produzieren oder fremd beziehen?
- 2.2.7.1. Die Make or Buy-Entscheidung
- 2.2.7.2. Operativer Aspekt: Kostenvergleichsrechnung am Beispiel eines Flugeinkaufs
- 2.2.7.3. Strategischer Aspekt: Die Frage der Wertschöpfungstiefe im Tourismus
- 2.2.8 Stimmen aus der Praxis: Heike Pabst, FTI Touristik GmbH
- 125–151 2.3 Produktion 125–151
- 2.3.1 Fallbeispiel: Touropa – TUI – Touropa
- 2.3.2 Produktionsprozesse
- 2.3.2.1. Überblick: Struktur der Produktionsprozesse
- 2.3.2.2. Besonderheiten in der Produktion touristischer Dienstleistungen
- 2.3.2.3. Ausgewählte Produktionsprozesse im Tourismus
- 2.3.3 Grundlegende Elemente der Produktionstheorie
- 2.3.3.1. Produktionsfaktoren und Produktionsfunktionen
- 2.3.3.2. Kostenfunktionen, -begriffe und -verläufe
- 2.3.3.3. Produktion als kostenminimale Faktorkombination
- 2.3.3.4. Economies of Scale, Economies of Scope
- 2.3.4 Produktionsstandorte im Tourismus
- 2.3.5 Stimmen aus der Praxis: Marcus Minzlaff, TUI Deutschland GmbH
- 152–177 2.4 Marketing 152–177
- 2.4.1 Fallbeispiel: weg.de
- 2.4.2 Grundlagen des Marketing
- 2.4.2.1. Marketingbegriff und Besonderheiten im Tourismus
- 2.4.2.2. Die Marktorientierung
- 2.4.2.3. Die Kundenorientierung
- 2.4.3 Der Marketing-Prozess
- 2.4.3.1. Überblick über den Marketing-Prozess
- 2.4.3.2. Information und Analyse
- 2.4.3.3. Strategisches Marketing
- 2.4.3.4. Operatives Marketing
- 2.4.3.5. Integration, Umsetzung und Kontrolle
- 2.4.4 Der Marketing-Mix
- 2.4.4.1. Produktpolitik
- 2.4.4.2. Preispolitik
- 2.4.4.3. Kommunikationspolitik
- 2.4.4.4. Distributionspolitik
- 2.4.5 Stimmen aus der Praxis
- 178–278 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus 178–278
- 178–202 3.1 Planung 178–202
- 3.1.1 Fallbeispiel: Carnival Corporation & plc
- 3.1.2 Grundlegende Begriffe zur Planung
- 3.1.3 Strategische Planung
- 3.1.3.1. Strategiebegriff
- 3.1.3.2. Strategieentwicklung
- 3.1.4 Operative Planung
- 3.1.4.1. Ziele und Inhalte der operativen Planung
- 3.1.4.2. Ablauf der operativen Planung
- 3.1.4.3. Budgetierung
- 3.1.5 Grenzen der Planung im Tourismus
- 3.1.5.1. Grenzen der strategischen Planung
- 3.1.5.2. Grenzen der operativen Planung
- 3.1.6 Stimmen aus der Praxis: Dr. Michael Frenzel, TUI AG
- 203–233 3.2 Rechnungswesen und Controlling 203–233
- 3.2.1 Fallbeispiel: airberlin
- 3.2.2 Überblick: Financial Management
- 3.2.2.1. Bereiche und Aufgaben des Rechnungswesens
- 3.2.2.2. Monetäre Wertgrößen eines Unternehmens
- 3.2.3 Elemente der externen Rechnungslegung
- 3.2.3.1. Bestandteile des Jahresabschlusses im Überblick
- 3.2.3.2. Der Blick auf das Vermögen: Die Bilanz
- 3.2.3.3. Der Blick auf den Erfolg: Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)
- 3.2.3.4. Der Blick in die Kasse: Die Cash Flow-Rechnung
- 3.2.4 Elemente des internen Rechnungswesens
- 3.2.4.1. Controlling ist nicht Kontrolle
- 3.2.4.2. Grundzüge der Kosten- und Leistungsrechnung
- 3.2.4.3. Ergebnisrechnung auf Vollkostenbasis und Deckungsbeitragsrechnung
- 3.2.4.4. Besonderheiten der Controlling-Sicht auf das Geschäft
- 3.2.5 Kennzahlen der bilanziellen und erfolgswirtschaftlichen Analyse
- 3.2.6 Stimmen aus der Praxis: Susanne Wübbeling, Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc.
- 234–258 3.3 Personalmanagement 234–258
- 3.3.1 Fallbeispiel: Schindlerhof
- 3.3.2 Begriffsabgrenzung und Zieldefinition
- 3.3.3 Aufgaben der Personalwirtschaft
- 3.3.3.1. Überblick
- 3.3.3.2. Personalbedarfsermittlung
- 3.3.3.3. Personalbeschaffung
- 3.3.3.4. Personaleinsatz
- 3.3.3.5. Personalentlohnung
- 3.3.3.6. Personalentwicklung
- 3.3.3.7. Personalfreisetzung
- 3.3.4 Personalführung
- 3.3.4.1. Motivationstheorien
- 3.3.4.2. Führungsstile
- 3.3.4.3. Führungstechniken
- 3.3.5 Stimmen aus der Praxis: Andreas Graeber-Stuch, Eckelmann Hotels KG
- 259–278 3.4 Organisation 259–278
- 3.4.1 Fallbeispiel: Best Western
- 3.4.2 Organisationsbegriff und Elemente der Organisation
- 3.4.3 Organisationsformen
- 3.4.3.1. Aufbau- und Ablauforganisation im Vergleich
- 3.4.3.2. Aufbauorganisation
- 3.4.3.3. Ablauforganisation
- 3.4.4 Weitergehende Organisationstheorien
- 3.4.5 Stimmen aus der Praxis: Philipp Bessler, Treugast Unternehmensberatung
- 279–322 4. Werte und Strategien: Fragen nach Sinn, Wegen und Verantwortung im Tourismus 279–322
- 279–293 4.1 Unternehmensidentität und Unternehmenspolitik 279–293
- 4.1.1 Grundlage: Normatives Management
- 4.1.2 Unternehmensidentität
- 4.1.2.1. Unternehmensverhalten und Unternehmenskultur
- 4.1.2.2. Erscheinungsbild
- 4.1.2.3. Unternehmenskommunikation
- 4.1.3 Unternehmenspolitik
- 4.1.3.1. Basis und Ziele der Unternehmenspolitik
- 4.1.3.2. Unternehmensleitbilder
- 4.1.3.3. Fallstricke in der Unternehmenspolitik
- 294–308 4.2 Strategisches Management 294–308
- 4.2.1 Instrumentalcharakter und Ebenen von Strategien
- 4.2.2 Grundlegende Strategietypen
- 4.2.2.1. Strategien auf Geschäftsfeldebene
- 4.2.2.2. Strategien auf Ebene des Gesamtunternehmens
- 4.2.3 Wachstumsstrategien
- 4.2.3.1. Internes und externes Unternehmenswachstum
- 4.2.3.2. Kooperation
- 309–322 4.3 Nachhaltiges Tourismusmanagement 309–322
- 4.3.1 Begriffe im Kontext unternehmerischer Nachhaltigkeit
- 4.3.2 Nachhaltiges Management
- 4.3.3 Nachhaltigkeit im Kontext des Tourismus
- 4.3.3.1. Statische Betrachtung: Begriffe, Kriterien und die Politik
- 4.3.3.2. Dynamische Betrachtung: Driving Forces im Tourismus für Destinationen und Unternehmen
- 4.3.4 Elemente eines nachhaltigen Tourismusmanagements
- 4.3.5 Stimmen aus der Praxis: Peter-Mario Kubsch, Studiosus Reisen München GmbH
- 323–330 Stichwortverzeichnis 323–330
- 331–331 Impressum 331–331
