Digital HR
Smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement
Zusammenfassung
Was bedeutet die Digitalisierung für das Personalmanagement und wie kann der digitale Wandel sinnvoll gestaltet werden? In der auf Basis neuster Erkenntnisse tiefgreifend überarbeiteten 2. Auflage dieses Standardwerks beantworten führende Köpfe aus dem HR-Bereich diese Fragen anhand von Konzepten, Good-Practice-Beispielen und konkreten Tools. Der Herausgeberband liefert Personalern Orientierungshilfe für das digitale Zeitalter und das Rüstzeug für die erfolgreiche Veränderung von Strategien, Prozessen, Strukturen und Systemen.
Inhalte:
Potenziale neuer Technologien: People Analytics, Social & Mobile Media, Virtual & Augmented Reality, Künstliche Intelligenz etc.
Veränderung der Arbeitsgestaltung in unserer VUCA-Welt (New Work, Arbeit 4.0)
Entwicklung einer adäquaten HR-Strategie für das digitale Zeitalter
Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse: Personalplanung, -marketing, -beschaffung, -entwicklung, -einsatz, -beurteilung, -verwaltung und -führung
Systematisierung agiler HR-Strukturen und Arbeitsweisen
Arbeitnehmerbeziehungen und Betriebsrat im digitalen Zeitalter
NEU in der 2. Auflage: EmployeeExperience Design, Digitalisierung der HR-Kommunikation, Digitales Azubi-Recruiting, u.v.m.
- Kapitel Ausklappen | EinklappenSeiten
- 1–18 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–18
- 19–24 Über dieses Buch 19–24
- 25–122 A. Einführung bzw. Management Summary 25–122
- 1 Digital HR – Gesamtkomplex im Überblick
- 1.1 Relevanz der Digitalisierung für den HR-Bereich
- 1.2 Potenziale neuer Technologien für HR
- 1.2.1 Überblick
- 1.2.2 Social Media
- 1.2.3 Mobile Media
- 1.2.4 Internet der Dinge
- 1.2.5 Cloud Computing
- 1.2.6 Data/People Analytics
- 1.2.7 Künstliche Intelligenz
- 1.2.8 Robotic Process Automation
- 1.2.9 Virtual und Augmented Reality
- 1.2.10 Robotics
- 1.3 Veränderungen der Arbeit im digitalen Zeitalter (New Work)
- 1.3.1 Art der Arbeit
- 1.3.2 Kultur der Arbeit
- 1.3.3 Gestaltung der Arbeit
- 1.4 Entwicklung einer HR-Strategie für das digitale Zeitalter
- 1.5 Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse
- 1.5.1 Überblick
- 1.5.2 Personalplanung
- 1.5.3 Personalmarketing und -beschaffung
- 1.5.4 Personalentwicklung
- 1.5.5 Personaleinsatz, -beurteilung und -vergütung
- 1.5.6 Personalcontrolling, -verwaltung und -service
- 1.5.7 Personalführung
- 1.6 Gestaltung agiler HR-Strukturen
- 1.6.1 Veränderte HR-Einheiten und HR-Rollen
- 1.6.2 Agile Arbeitsweise in HR
- 1.7 Gestaltung einer smarten HR-IT
- 1.8 Management der digitalen HR-Transformation
- 1.9 Fazit
- 123–224 B. Potenziale neuer Technologien für HR 123–224
- 2 Überblick zu Potenzialen neuer Technologien für HR
- 2.1 Einleitung
- 2.2 Potenziale bei HR-Anwendungssystemen
- 2.2.1 Mobile HR
- 2.2.2 Robot Recruiting
- 2.2.3 Video Recruiting
- 2.2.4 Big HR Data und HR Analytics
- 2.2.5 HR-Assistenzsysteme
- 2.3 Potenziale bei HR-Technologien
- 2.3.1 Internet der Dinge
- 2.3.2 Wearables
- 2.3.3 Künstliche Intelligenz
- 2.3.4 Blockchain
- 2.4 Potenziale bei HR-Betreibermodellen
- 2.4.1 HR-Cloud
- 2.4.2 Schnittstellenkomplexität
- 2.4.3 Datensensibilität
- 2.5 Potenziale bei der HR-Zusammenarbeit
- 2.5.1 Collaboration-Tools
- 2.5.2 Digitale Arbeitsplattformen
- 2.5.3 Agile Methoden
- 2.6 Fazit
- 3 Potenziale der Datenanalyse für HR (People Analytics)
- 3.1 Einleitung
- 3.2 Evidenzbasiertes Personalmanagement
- 3.3 LAMP-Ansatz zur Analyse von Personaldaten
- 3.4 Beispiele für Datenanalysen von Personalprozessen
- 3.5 Fazit
- 4 Potenziale mobiler Technologien für HR (Mobile HR)
- 4.1 Einleitung
- 4.2 Entwicklungsstand von Mobile-Computing-Technologien
- 4.3 Mobile-Computing-Trends mit Bedeutung für HR
- 4.4 Anwendungsfelder im Mobile HR Management
- 4.4.1 Priorisierung von Anwendungsfeldern
- 4.4.2 Mobile HR – Herleitung und Definitionsansatz
- 4.4.3 Mobile HR – Handlungsfelder und Einsatzmöglichkeiten
- 4.4.4 Mobile HR – Use Case und Status quo zu Mobile Recruiting
- 4.5 Implikationen und Handlungsempfehlungen
- 5 Potenziale von Virtual, Augmented und Mixed Reality für HR
- 5.1 VR, AR und XR als neue Formate im Bewegtbild
- 5.2 Formate und Potenziale von VR, AR und XR für Digital HR
- 5.2.1 Potenziale für Employer Branding und Recruiting
- 5.2.2 Potenziale für Trainings und Schulungen
- 5.3 Beispielhafte Anwendungsszenarien/Use Cases
- 5.4 Fazit
- 6 Potenziale von künstlicher Intelligenz für HR
- 6.1 EInleitung
- 6.2 Eigenschaften künstlicher Intelligenz
- 6.3 Künstliche Intelligenz im HR-Bereich
- 6.3.1 Überblick verschiedener Einsatzbeispiele
- 6.3.2 Konkretes Einsatzbeispiel aus dem Bereich Karrierecoaching
- 6.4 Erfolgsfaktoren des Einsatzes künstlicher Intelligenz
- 6.4.1 Generelle Erfolgsfaktoren
- 6.4.2 Besondere Rolle des Datenschutzes
- 6.4.3 Erfolgsfaktoren für HR
- 6.5 Fazit
- 225–452 C. Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse 225–452
- 7 Digitalisierung von HR-Prozessen – Der 15 Sekunden HR-Job
- 7.1 Einleitung
- 7.2 Administrative Zeitfresser vs. digitale HR-Prozesse
- 7.3 Digitale HR-Kollaboration – Zielgruppenerweiterung für HR-Tasks
- 7.4 15-Sekunden-Zeugnisprozess
- 7.5 Paradigmenwechsel – Arbeiten 5.0
- 7.6 Future HR – HR-Prozess in einer Sekunde
- 7.7 Schriftformerfordernis – eine rechtliche Hürde?
- 7.8 Fazit
- 8 Digitalisierung der strategischen Personalplanung
- 8.1 Einleitung
- 8.1.1 Relevanz der strategischen Personalplanung
- 8.1.2 Verbindung von Strategie, Planung und Personal
- 8.1.3 Technologieunterstützte strategische Personalplanung
- 8.2 Fachliche Anforderungen an die strategische Personalplanung
- 8.2.1 Grundlagen
- 8.2.2 Vorgehen
- 8.2.3 Erfolgsfaktoren
- 8.3 Technische Anforderungen an die strategische Personalplanung
- 8.3.1 Produktscope der Anwendungslösung
- 8.3.2 Datenelemente und Planungszeiträume
- 8.3.3 Rollen- und Berechtigungskonzepte sowie Datensicherheit
- 8.3.4 Szenarios, Flexibilität und Reporting
- 8.4 Fazit
- 9 Digitalisierung im Recruiting
- 9.1 Status quo beim digitalen Recruiting
- 9.2 KI als erweiterte Basistechnologie für das digitale Recruiting
- 9.2.1 Definition von KI
- 9.2.2 Funktionsweise von KI
- 9.3 Datenbasierte Hilfen auf dem Weg zum smarten Recruiting
- 9.3.1 Einsatzszenarien von KI im Recruiting
- 9.3.2 Augmented-Writing für Stellenanzeigen
- 9.3.3 »Intelligente« Chatbots im Bewerbermanagementsystem
- 9.4 Fazit
- 10 Digitales Azubi-Recruiting – Darstellung am Beispiel ZWILLING Küche
- 10.1 Digitale Recruitingstrategie
- 10.1.1 Grundlagen und Rahmenbedingungen
- 10.1.2 »Digital first«-Ansatz
- 10.1.3 Stakeholderorientierung und Bottom-up-Ansatz
- 10.2 Digitales und agiles Azubi-Recruiting
- 10.2.1 Konzeptioneller Ansatz
- 10.2.2 Systematisch-strukturiertes Themenmanagement und Kanalauswahl
- 10.2.3 Kontinuierlicher, agiler Kommunikationsprozess
- 10.2.4 Fallbeispiele in der kanalspezifischen Aufbereitung
- 10.3 Fazit
- 11 Digitales Lernen – Integraler Bestandteil moderner Weiterbildungsangebote
- 11.1 Transformation des Lernens
- 11.2 Elemente einer zeitgemäßen Personalentwicklungsstrategie
- 11.2.1 Differenziertes, personalisiertes und adaptives Lernen
- 11.2.2 Simplifizierung und Personalisierung
- 11.2.3 Performance Learning
- 11.2.4 Zusammenspiel mit Recruiting und Onboarding
- 11.2.5 Handlungsfelder statt Einzelthemen
- 11.2.6 Berücksichtigung der Folgen der Covid-19-Pandemie
- 11.2.7 Lernzugang 24/7
- 11.3 »New Normal« im digitalen Lernen
- 11.3.1 Motivation und Lernmotiv
- 11.3.2 KI und ein vorausschauendes Führungsverständnis
- 11.3.3 Personal Learning Assistent
- 11.3.4 Neues Selbstverständnis
- 11.3.5 Lernzeitkonten
- 11.3.6 Lernkulturwandel
- 11.3.7 Neue, qualitative KPIs
- 11.4 Fazit
- 12 Lernen im Digitalzeitalter – Darstellung am Beispiel SAP
- 12.1 Herausforderungen für das Lernen heute und in der Zukunft
- 12.1.1 Treiber und ausgewählte Technologien der Digitalisierung
- 12.1.2 Änderung der Arbeit
- 12.2 Neue Lernansätze
- 12.2.1 Paradigmenwechsel beim Lernen
- 12.2.2 Entwicklung von Lerntechnologie
- 12.2.3 Lernkultur im Wandel
- 12.2.4 Learning Experience Design
- 12.2.5 Ausgewählte Beispiele der SAP
- 12.3 Neue Anforderungen an die Entwicklung von Kompetenzen
- 12.3.1 Neue Kompetenzen im digitalen Zeitalter
- 12.3.2 Empfehlungen für die Gestaltung von Lernen im digitalen Zeitalter
- 12.4 Fazit
- 13 Kompetenzentwicklung im Digitalzeitalter – Darstellung am Beispiel der Weidmüller Akademie
- 13.1 Unternehmen Weidmüller
- 13.2 Industrie 4.0 und digitale Transformation
- 13.3 Weidmüller Akademie
- 13.3.1 Überblick
- 13.3.2 Personalentwicklung
- 13.3.3 Training Center
- 13.3.4 Ausbildung
- 13.3.5 Hochschulbetreuung
- 13.3.6 Netzwerke/Neue Technologien
- 13.4 Fazit
- 14 Führung im Digitalzeitalter – Darstellung einer Digital-Leadership-Toolbox
- 14.1 Erwartungen an Führung im Digitalzeitalter
- 14.2 Führungstools im Digitalzeitalter
- 14.2.1 Digital-Leadership-Toolbox im Überblick
- 14.2.2 Ansätze zur Stärkung der Vernetzung
- 14.2.3 Ansätze zur Stärkung der Offenheit
- 14.2.4 Ansätze zur Stärkung der Partizipation
- 14.2.5 Ansätze zur Stärkung der Agilität
- 14.3 Beidhändigkeit von Führung im Digitalzeitalter
- 14.4 Fazit
- 15 Digitalisierung der HR-Kommunikation
- 15.1 Relevanz der HR-Kommunikation
- 15.2 Handlungsfelder der HR-Kommunikation
- 15.3 Neue Handlungsfelder für die HR im Kontext der Digitalisierung
- 16 Gestaltung von Arbeitnehmerbeziehungen im Digitalzeitalter
- 16.1 Case for action
- 16.2 Betriebsverfassung 4.0
- 16.2.1 Betriebsbegriff im Wandel
- 16.2.2 Arbeitnehmerbegriff im Wandel
- 16.2.3 Klassisches Mitbestimmungsrecht
- 16.2.4 Unterrichtungsrechte
- 16.2.5 Initiativrecht
- 16.3 Arbeitszeit 4.0
- 16.4 Vergütung 4.0
- 16.5 Digitalisierung in HR
- 16.6 Datenschutz, Berufsgenossenschaft und Arbeitsstättenrichtlinie – die »Spaßbremsen« der digitalen Welt
- 16.7 Formel für »Arbeit 4.0«: Partizipation und Kooperation
- 16.8 Fazit
- 17 Digital HR – nicht ohne meinen Betriebsrat!?
- 17.1 Relevanz der Mitbestimmung beim Thema Digital HR
- 17.2 Erfolgsfaktoren von Digital HR aus Sicht des Betriebsrats
- 17.2.1 Digitalisierung – HR in einer Doppelrolle
- 17.2.2 Digital HR – Verhandeln in eigener Sache
- 17.2.3 Digitale Transformation – Schlüsselfunktion HR
- 17.3 Fazit
- 18 Digitalisierung von Performance Management und Feedbackinstrumenten – Darstellung am Beispiel der Daimler AG
- 18.1 Relevanz der Digitalisierung für Daimler
- 18.2 Digitale Transformation bei Daimler
- 18.3 Rolle von HR in der digitalen Transformation bei Daimler
- 18.4 Digitalisierung von Performance Management und Feedbackinstrumenten bei Daimler
- 18.4.1 Zielsetzung, Organisation und Vorgehen
- 18.4.2 Digitalisierung von Performance Management
- 18.4.3 Digitalisierung von Feedbackinstrumenten
- 18.5 Fazit
- 19 People Analytics – Eckpfeiler der digitalen Transformation bei Merck HR
- 19.1 Merck im digitalen Kontext
- 19.2 Merck HR – die digitale Transformation
- 19.2.1 Ausgangssituation
- 19.2.2 Grundlagen der Transformation und Digitalisierung
- 19.2.3 Erforderliche Fundamente für die Realisierung der Digitalisierung
- 19.3 HR Analytics bei Merck – Eckpfeiler des neuen Geschäftsmodells
- 19.3.1 Neue Grundprinzipien für die HR-Funktion
- 19.3.2 Re-Positionierung der HR-Funktion mit HR Analytics
- 19.4 Digitale Transformation weitergedacht – integrierte Rollen und Lösungen in HR
- 19.5 Weiterentwicklung der strategischen Beratung mithilfe von Advanced Analytics
- 19.6 Fazit
- 20 Digital Employee Experience – Mitarbeitende im Fokus der HR-Arbeit
- 20.1 Customer und Employee Experience
- 20.1.1 Erlebnisse rücken in den Vordergrund
- 20.1.2 Employee Experience wird wichtiger denn je
- 20.2 Ebenen der Employee Experience
- 20.3 Auswirkungen der Digitalisierung auf HR
- 20.3.1 Digitale Produkte und digitale Erlebnisse
- 20.3.2 Neue Denkweisen und Kompetenzen
- 20.4 Employee Experience of HR
- 20.4.1 Mitarbeiterorientierte Perspektive
- 20.4.2 Gestaltung positiver, mitarbeiterorientierter HR-Erlebnisse
- 20.5 Fazit
- 453–516 D. Gestaltung agiler HR-Strukturen 453–516
- 21 Relevanz und unterschiedliche Reifegrade agiler HR-Organisationen – Darstellung des Edgellence Modells
- 21.1 Herausforderungen aktueller HR-Organisationen
- 21.2 Agile Unternehmen als Rahmen moderner HR-Arbeit
- 21.3 Entwicklung zur agilen HR-Organisation
- 21.3.1 Erste Modelle agiler(er) HR-Organisationen
- 21.3.2 Agile HR-Organisationen
- 21.4 HR-Edgellence-Modell
- 21.5 Fazit
- 22 Rolle von HR bei der humanzentrierten Digitalisierung – Darstellung am Beispiel Phoenix Contact
- 22.1 Digitalisierung – eine unsichere Zukunft?
- 22.2 Chancen der Digitalisierung
- 22.3 Mit visionärem Management die digitale Transformation gestalten
- 22.4 Die vier wichtigsten HR-Aktivitäten für die digitale Transformation
- 22.5 Betriebsrat als Partner einbinden
- 22.6 Digitalisierung als Chance für den HR-Manager
- 22.7 Qualifizierung als A und O
- 22.8 HR-Organisation für die Digitalisierung
- 22.8.1 Exzellente HR-Performance
- 22.8.2 Über den Tellerrand blicken
- 22.8.3 One face to the customer
- 22.8.4 Begeisternder HR-Manager und Visionär
- 22.8.5 Job Enrichment für HR-Manager
- 22.9 Fazit
- 23 Holacracy als agiler Organisationsansatz aus HR-Perspektive – Darstellung am Beispiel Liip
- 23.1 Einleitung
- 23.2 Holacracy bei Liip
- 23.2.1 Ausgangssituation
- 23.2.2 Holacracy-Konzept
- 23.2.3 Umsetzung der Circle-Struktur
- 23.2.4 Gestaltung und Optimierung der Struktur
- 23.3 Erfolgsfaktoren der Umsetzung von Holacracy
- 23.3.1 Autorität und Leadership
- 23.3.2 Leadership in digitalen Organisationen
- 23.3.3 Followership in digitalen Organisationen
- 23.3.4 Unternehmenskultur für Holacracy
- 23.3.5 Self Leadership
- 23.3.6 Personalentwicklung und -entlohnung
- 23.3.7 Personalbeschaffung und -freisetzung
- 23.4 Fazit
- 24 Mit agilen Methoden zu einem agilen Personalmanagement – Darstellung am Beispiel des agilen Recruitings bei borisgloger consulting
- 24.1 Agiles Arbeiten im Personalmanagement – wozu?
- 24.2 Agiles Arbeiten im Personalmanagement – wie?
- 24.2.1 Vorgehensmodell im Überblick
- 24.2.2 Themenfindung und Priorisierung
- 24.2.3 Erstellen eines Backlogs
- 24.2.4 Crossfunktionale Zusammenarbeit
- 24.2.5 Digitale Kollaboration
- 24.2.6 Lernen als Prinzip
- 24.3 Fazit
- 517–530 Autorenverzeichnis 517–530
- 531–535 Stichwortverzeichnis 531–535
