Agile Optimierung in Unternehmen
Das Unplanbare digital managen
Zusammenfassung
Komplexität, Vernetzung, Beschleunigung und unvorhersehbare Störungen prägen die moderne Geschäftswelt. Die Folge: "Brände" werden gelöscht, Prozesse kleinteilig optimiert und Unternehmensziele aus den Augen verloren. In diesem Buch präsentieren die Autoren die Managementstrategie der Agilen Optimierung. Sie befähigt Unternehmer mit zunehmender Komplexität, Störungen und unplanbaren Ereignissen im Geschäftsalltag besser umzugehen - und negative Auswirkungen auf Produktionsplanung, Transporte, Lagerbestände u.v.m. zu verhindern. Hinter Agiler Optimierung steht die Digitalisierung operativer Managemententscheidungen zur Steigerung von Produktivität und unternehmerischer Resilienz. Vorhandene, bislang jedoch unerkannte Entscheidungsspielräume werden mithilfe von Computerintelligenz erweitert und Manager erhalten situationsgerecht optimierte Handlungsempfehlungen. Denn Mensch und Maschine wissen mehr als der Mensch allein.
Neben geballter Expertise führender Experten aus den Bereichen Agilität und Optimierung geben 14 Unternehmer wertvolle Impulse und einen exklusiven Einblick, weshalb sie sich für die Agile Optimierung entschieden haben. Egal ob Dienstleister, mittelständischer Produzent oder Konzern: Sie alle nutzen die unternehmerische Stärke hinter dem interaktiven Zusammenspiel zwischen Mensch und Maschine im operativen Tagesgeschäft.
Inhalte:
Der Praxis-Guide: Digitale Entscheidungskompetenz im Management
Herausforderung im C-Level: Unvorhersehbarkeit und Komplexität
Technische Grundlagen: Digitale Entscheidungsfindung verstehen
Anwendungsmöglichkeiten in Logistik, Produktion, Supply Chain Management und Betrugsprävention
Praktische Einblicke in die Transformationsprozesse von: Flughafen Stuttgart, Hamburger Hafen (CTA), Babor, Reyher, Voith, Infraserv Logistics, BENZ Werkzeugsysteme, SIX Payment, Rabobank, Kombi-Terminal Ludwigshafen, ICO, Reifenhäuser, Schweizer Post, Coppenrath & Wiese
Renommierte Wirtschaftsexperten wie Prof. Reimund Neugebauer, Präsident der Fraunhofer Gesellschaft, oder Management-Berater Dr. Reinhard K. Sprenger zum zukünftigen Zusammenspiel von Mensch und Maschine
- Kapitel Ausklappen | EinklappenSeiten
- 1–12 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–12
- 13–18 1 Management des Unerwarteten 13–18
- 19–32 2 Die technischen Grundlagen 19–32
- 2.1 Agile Optimierung als Königsklasse der Digitalisierung
- 2.2 Operative Komplexität bedingt Optimierung
- 2.3 Von Daten zu Entscheidungsmodellen
- 2.4 Optimierung fordert Vertrauen
- 2.5 Was Optimierung wirklich bedeutet ‒ Ein Gastbeitrag von Prof. Marco Lübbecke, Lehrstuhlinhaber Operations Research an der RWTH Aachen
- 33–52 3 Optimierte Lösungen erfordern Agilität in der Umsetzung 33–52
- 3.1 Das Paradigma Agilität
- 3.2 Mensch und Algorithmus: Kooperation statt Konkurrenz
- 3.3 Klein anfangen und Querstrukturen schaffen
- 3.4 Vom Führen und Folgen
- 3.5 Das genuin Menschliche im Zeitalter der Digitalisierung ‒ Ein Gespräch mit Dr. Reinhard K. Sprenger, Managementphilosoph
- 3.6 Was agile Unternehmen nicht brauchen! ‒ Ein Gastbeitrag der Managementberater Prof. Thomas Prefi und Dr. Michael Meinecke
- 53–78 4 Agile Optimierung im Supply-Chain-Management 53–78
- 4.1 Absatzplanung bei der Conditorei Coppenrath & Wiese
- 4.1.1 Agil auf volatile Kuchen-Trends reagieren
- 4.1.2 Die grundlegende Herausforderung: Lieferfähig bleiben
- 4.1.3 Der »Schmerzpunkt«: Produktionsspitzen manuell nicht mehr planbar
- 4.1.4 Mit begrenzten Kapazitäten effizienter wirtschaften erfordert optimierte Prozesse
- 4.1.5 Ressourcen-Engpässe überbrücken
- 4.1.6 Wunschkonzert bei Bestellungen erschwert Prognosen
- 4.2 Bestandsoptimierung für höchste Versorgungssicherheit bei Reyher
- 4.2.1 Wie der Handel Agilität bedingt
- 4.2.2 Die Basis der Versorgung
- 4.2.3 Forderung Supply-Chain-Management
- 4.2.4 Agilität beruht auf mehreren Säulen
- 4.2.5 Lieferantenbeziehung als Partnerschaft
- 4.2.6 Mitarbeiter zur Agilität erziehen
- 4.2.7 Management by Exception in der Beschaffung
- 4.2.8 Kontinuierliche Evolution
- 4.3 Zuverlässige Neuwagenlogistik am Autoterminal ICO
- 4.3.1 Den Automobilmarkt ins Rollen gebracht
- 4.3.2 Ein agiler Knotenpunkt
- 4.3.3 Jeden Schritt im Blick behalten
- 4.3.4 Dem Kunden entgegenkommen
- 4.3.5 Eine Strategie der kontinuierlichen Verbesserung
- 4.3.6 Fahrt in ein digitales Geschäftsmodell
- 79–114 5 Agile Optimierung in der Logistik 79–114
- 5.1 Hoflogistik der Schweizer Post
- 5.1.1 Paketversand effizient und pünktlich
- 5.1.2 Optimierte Reihenfolgen als Schlüssel für effiziente Prozesse
- 5.1.3 Störungsmanagement als Tagesgeschäft
- 5.1.4 Interaktiv und agil optimieren
- 5.1.5 Von Agiler Optimierung zu Innovationen
- 5.2 Agiles Terminalmanagement am KTL Kombi-Terminal Ludwigshafen
- 5.2.1 Wachstumsziele an der Kapazitätsgrenze
- 5.2.2 Störungen als Innovationsmotor
- 5.2.3 Den Status quo optimieren
- 5.2.4 Wachstum durch Agilität
- 5.3 Optimierte Automatisierung bei dem HHLA Container Terminal Altenwerder
- 5.3.1 Ein junges Terminal mit neuen »Spielregeln«
- 5.3.2 Automatisierung in die Wiege gelegt
- 5.3.3 Mensch und Maschine immer enger beisammen
- 5.3.4 Agile Optimierung minimiert Risiken
- 5.3.5 An der Spitze bleiben
- 5.4 Informiert entscheiden am Flughafen Stuttgart
- 5.4.1 Agilität in Reinkultur
- 5.4.2 Informiertes Entscheiden baut auf Zahlen
- 5.4.3 Variablen reihen sich an Variablen
- 5.4.4 Störung ist Alltag
- 5.4.5 Flexibilität wertet Mitarbeiter auf
- 5.4.6 Evolution statt Revolution
- 5.4.7 Wer rastet, rostet
- 5.5 Transportoptimierung bei Infraserv Logistics
- 5.5.1 Mehr als nur von A nach B
- 5.5.2 Transportketten schnell und sicher steuern
- 5.5.3 Mit intelligenten Prognosen optimal Ressourcen planen
- 5.5.4 Optimierte Planung als Engpass-Prävention
- 5.5.5 Lückenlose Dokumentation für besten Service
- 5.5.6 Logistik-Fachkräfte: Agil schulen und langfristig halten
- 115–144 6 Agile Optimierung in der Produktion 115–144
- 6.1 Agile Chargen- und Linienfertigung bei BABOR Naturkosmetik
- 6.1.1 Anti-Aging für eine etablierte Kosmetikmarke
- 6.1.2 Probleme lassen sich immer seltener isolieren
- 6.1.3 Nahe am Kunden entwickelt
- 6.1.4 Der Blick in die Kristallkugel
- 6.1.5 Ein langer Weg bis zur Marktreife
- 6.1.6 Der Sprung über die Mauer
- 6.1.7 Kaum noch Brände
- 6.2 Stabile Prozesse für verbesserten Kundenservice bei Voith
- 6.2.1 Agile Produktion im Maschinenbau
- 6.2.2 Organisation gibt Agilität vor
- 6.2.3 Produktion für einen volatilen Markt
- 6.2.4 Von der Planung hin zur Optimierung
- 6.2.5 Planungsketten mit optimalem Ergebnis
- 6.2.6 Aus Daten lernen
- 6.3 Transformation zur optimierten Produktion bei BENZ Werkzeugsysteme
- 6.3.1 Change-Management in der Werkzeugproduktion
- 6.3.2 Wettbewerbsfaktor Termintreue
- 6.3.3 Technische Zwischenschritte und zwischenmenschliche Lerneffekte
- 6.3.4 Kennzahlen: Definieren, verstehen und agil optimieren
- 6.3.5 Die planbare »Ressource« Mensch
- 6.3.6 Optimierung ‒ ein agiler Prozess
- 6.4 Digitalisierung bei Reifenhäuser
- 6.4.1 Den digitalen Schatten für intelligente Entscheidungen in der Produktion nutzen
- 6.4.2 Den digitalen Schatten produktiv nutzen
- 6.4.3 Der Weg zur intelligenten Maschine
- 6.4.4 Agilität und Lean Production in Symbiose
- 6.4.5 Mit Agiler Optimierung zur marktsynchronen Produktion
- 6.4.6 Zukunftsvisionen im Maschinenbau
- 145–158 7 Agile Optimierung in der Betrugsprävention 145–158
- 7.1 Multichannel-Betrugsprävention bei Rabobank
- 7.1.1 Compliance-Organisation agil aufgestellt
- 7.1.2 Entscheidungen verlagern sich in den Digitalbereich
- 7.1.3 Compliance blickt auf das Verhalten der Kunden
- 7.1.4 Mathematik und Simulationen verändern die Branche
- 7.1.5 Agile Optimierung ist der Enabler
- 7.2 Stabile Finanztransaktionen mit SIX Payment Services
- 7.2.1 Servicelevel heben durch Agilität
- 7.2.2 Innovationsführer werden digital
- 7.2.3 Betrugsprävention plus Service
- 7.2.4 Ein bewegter Markt
- 7.2.5 Konzentration auf die Kernkompetenz
- 159–160 8 Fazit ‒ Eine resiliente Wirtschaft durch Agile Optimierung 159–160
- 161–168 9 Die Manager des Unplanbaren 161–168
- 169–171 Stichwortverzeichnis 169–171
