Innovatives Potenzial- und Kompetenzmanagement
Mit Affinitätenprofilen zu besseren Personalentscheidungen
Zusammenfassung
Personalentscheidungen auf Basis von Affinitätenprofilen: das bisher einzige Instrument, das eine fundierte Lösung für die themen- und fachspezifische Personal- und Eignungsdiagnostik bietet.
Angesichts Fachkräftemangel, zunehmendem Migrationsanteil auf dem Arbeitsmarkt und sich schnell wandelnden Berufsbildern müssen Personalentscheidungen zukünftig wirksamer und unabhängig von formalen Qualifikationsnachweisen erfolgen. Persönlichkeitsmodelle analysieren bestenfalls die persönlichkeitsbezogene Eignung. Für die themen- und fachspezifische Beratungsleistung, die Führungskräfte und Personalentscheider erwarten, liefern die vorhandenen Modelle jedoch keine Lösung.
Affinitätenprofile sind das erste Konzept, das für diese Perspektive der Personaldiagnostik ein transparentes Instrument bietet. Anhand zahlreicher ausführlicher Praxisbeispiele schildert das Buch diverse Einsatzfelder und macht somit den Leser mit dem Affinitäten-Modell selbst und den Anwendungsmöglichkeiten der darauf aufbauenden Affinitätenprofile vertraut.
Grundlage für berufsbezogene Beratungsleistungen und Personalentscheidungenin folgenden Anwendungsfeldern:
Ausbildungs- und Studienberatung
Berufs- und Karriereberatung
Recruiting bei Fachkräftemangel
Personalauswahl
Teamentwicklung
Arbeiten 4.0, Digitalisierung und New Work
Agiles Potenzial- und Kompetenzmanagement
- Kapitel Ausklappen | EinklappenSeiten
- 1–8 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–8
- 9–20 1 Wozu ein weiteres personaldiagnostisches Modell? 9–20
- 1.1 Der Unterschied zu Persönlichkeitsmodellen
- 1.2 Agiles Potenzial- und Kompetenzmanagement
- 1.3 Was Führungskräfte und Personalentscheider erwarten
- 1.4 Was Persönlichkeitsmodelle leisten
- 1.4.1 Eigenschaftsskalen-Modelle
- 1.4.2 Wertebasierte Modelle
- 1.4.3 Bedürfnisbasierte Modelle
- 1.4.4 Rollen- oder Typen-Modelle
- 1.4.5 Fazit
- 1.5 Interessenorientierte Modelle
- 1.5.1 Der Gallup oder Clifton Strengthsfinder
- 1.5.2 Das RIASEC-Modell von Holland
- 1.5.3 Fazit
- 21–62 2 Das Affinitäten-Modell 21–62
- 2.1 Zielsetzung
- 2.1.1 Affinitätenspezifische Anforderungen
- 2.1.2 Von anderen Modellen lernen
- 2.2 Wie das Modell entstanden ist
- 2.2.1 Zuordnungslogik
- 2.2.2 Intelligenzforschung
- 2.2.3 Sinneswahrnehmungen und Lerntypen
- 2.2.4 Historische Berufsgruppen
- 2.3 Die verschiedenen Affinitäten-Arten
- 2.3.1 Themen-Affinitäten
- 2.3.2 Arbeitsphasen-Affinitäten
- 2.3.3 Komplexitäts-Affinitäten
- 2.4 Die Darstellung des Modells
- 2.4.1 Themen-Affinitäten
- 2.4.2 Arbeitsphasen-Affinitäten
- 2.4.3 Komplexitäts-Affinitäten
- 2.5 Weitere Affinitäten
- 2.6 Menschen ohne Affinitäten
- 2.7 Das Baukasten-System der Affinitäten
- 63–140 3 Anwendungsfelder des Affinitäten-Modells 63–140
- 3.1 Ausbildungs- und Studienberatung
- 3.2 Berufs- und Karriereberatung
- 3.3 Recruiting bei Fachkräftemangel
- 3.4 Personalauswahl
- 3.5 Teamentwicklung
- 3.5.1 Teamanalyse
- 3.5.2 Aufgabenverteilung im Team
- 3.5.3 Ergänzung und Zusammenstellung eines Teams
- 3.6 Arbeiten 4.0, Digitalisierung, New Work
- 3.7 Agiles Potenzial- und Kompetenzmanagement
- 3.7.1 Die Begriffe
- 3.7.2 Die Reduzierung auf das Wesentliche
- 3.7.3 Die Verbindung von Affinitäten und Kompetenzen
- 3.7.4 Das Baukasten-Prinzip
- 3.7.5 Agilität durch Affinitäten-Verankerung
- 3.7.6 Einsatzfelder von agilem Kompetenzmanagement
- 141–142 4 Ausblick 141–142
- 143–144 Literatur 143–144
- 145–148 Stichwortverzeichnis 145–148
- 149–149 Über den Autor 149–149
