Zusammenfassung
Das Prozessmanagement befindet sich in einer zunehmend dynamischen, sich schnell verändernden Umwelt, in welcher auch eine gewisse Unklarheit herrscht und neue Herausforderungen entstehen.
Dieses Fachbuch schafft den Brückenschlag zwischen Agilität und Prozessmanagement. Es erläutert, wie eine zukunftsfähige Organisationsform aussehen kann, wie sich Führung und Organisation erfolgreich und nachhaltig ausrichten können, wie sie angemessen in unterschiedlichen Handlungssituationen reagieren und so den langfristigen Unternehmenserfolg sicherstellen können.
- 9–12 Vorwort 9–12
- 371–380 6 Trends und Ausblick 371–380
- 381–386 Stichwortverzeichnis 381–386
- 387–387 Die Autoren 387–387
10 Treffer gefunden
- „... -, Steu-erungs- und Regelungssysteme verbindliche Vorgaben für Prozesse und Funktionen von Organisationen bzw ...” „... zur Führung und Steuerung von stabilen und agilen Prozessen sind verfügbar und werden angewendet. y ...” „... , Steuerung und Ausführung von Prozessen geplant und bereitgestelltIT/Technologie y Anforderungen an ...”
- „... Prozess-kennzahlen wird eine zielorientierte Steuerung dieser Prozesse möglich.Agile Prozesse fokussieren auf den von ...” „... , die zur Anwendung von Führung und Steuerung stabiler und agiler Prozesse zum Einsatz kommen sollten ...” „... prozessorientiert-agilen Führung und Steuerung | 263 nur durch Ausführung von Prozessen auf der operativen Ebene statt ...”
- „... AnzahlVeränderungenKombina-tionProzess-gestaltung/ Produkt-entwick-lungÜberwiegende Art der Führung/Steuerung von ProzessenKlar/ StabilUn-klar ...” „... Führung/Steuerung von ProzessenKlar/ StabilUn-klar/ Verän-derlichNiedrig Hoch Klar Unklar Niedrig HochX x x x ...” „... -gestaltung/ Produkt-entwick-lungÜberwiegende Art der Führung/Steuerung von ProzessenKlar/ StabilUn-klar/ Verän-derlichNiedrig Hoch Klar Unklar ...”
- „... Prozessziele des Segmentes und Steuerung aller Prozesse der strategischen GeschäseinheitAnforderungen von ...” „... Unternehmens und Stakeholdern entlang von E2E-Prozessen neh-men jedoch aufgrund vielfältiger Verflechtungen ...” „... die Koordi-nierung der Aktivitäten zur Erreichung von Unternehmenszielen durch Führung und Steuerung ...”
- „... 318 – Handhabung von agilisierten Füh-rungsprozessen 319 – Inhalte der Prozesse agilisieren 318 ...” „... von Organisationseinhei-ten 200 – Führung und Steuerung 205 – Konzept 187, 191 – Prozessmodell und ...” „... 367Performance-Messgrößen 301Planung – Bedarfsplanung 296 – Planungssystematik von stabilen Pro-zessen 296 ...”
- „... bedeutet die Notwendigkeit, agile Ansätze in die Führung und Steuerung von Unternehmen und deren Prozesse ...” „... verteilter Wertschöpfung in Netzwerken y Steuerung und Ressourcenmanagement von Prozessen werden sowohl ...” „... Beschleunigung von Prozessen/Wert-strömen durch Eliminierung von Liegezeiten. y Gemeinsame Überzeugung etablieren ...”
- „... Operative Führung und Steuerung von Prozessen ...” „... von Prozessen mit Kernmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . 2714.4.1 Strategische Analyse ...” „... Agilisierung von Controlling-Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3265 Aufbau ...”
- „... Steuerung → mehr durch die Prozessausführenden innerhalb des Prozesses statt von außen5.2 Die Phasen der ...” „... Ansatz zur Strukturierung von Prozessen, um z. B. eine kontinuierliche Verbesserung bei der Erreichung ...” „... Veränderung in den Prozess eingebunden, andererseits kann aber auch – wenn erforderlich – eine Umsetzung von ...”
- „... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Abb. 24: Prinzip der mehrstufigen Steuerung von harten Kennzahlen zur visionären Ausrichtung ...” „... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Abb. 2: Ansätze zur Bewertung von Handlungssituationen ...” „... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Abb. 7: »Prozessmanagement-Brille« für stabile und agile Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . 62 ...”
- „... Branchen, die sich zukünftig noch weiter erhöhen wird.Damit gelangen wir aus Sicht von Unternehmen in ein ...” „... , das Festhalten an bewährten Produkten und Prozessen sowie geteilte Verantwortlichkeiten durch ...” „... funktionale Bereiche führen immer öfter zu einem »Misfit« von Markt und Unterneh-men.Konsequenterweise haben ...”