Erfolgreiche Teams in der Selbstorganisation
Sechs Aufgaben, damit Teams arbeitsfähig werden - und welche Rolle Führung dabei spielt
Zusammenfassung
Für alle, die in oder mit sich selbst organisierenden Teams arbeiten, diese initiieren oder führen.
Dieses einzigartige und notwendige Grundlagenwerk hilft Teams und ihren Führungskräften, sich auf die entscheidenden Herausforderungen zu konzentrieren, damit Selbstorganisation gelingen kann – jenseits von ihrer nicht selten in der Praxis vorgenommenen Idealisierung.
Es basiert auf einem Forschungsprojekt mit neun Teams und deren Führungskräften aus fünf Organisationen. Darin zeigen sich sechs Aufgabenfelder, die selbstorganisierte Teams bewältigen müssen, um funktional und arbeitsfähig zu sein:
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Mit den Außengrenzen des Teams umgehen
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Den Zusammenhalt wahren und für Kontinuität sorgen
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Der Zusammenarbeit eine Form geben
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Führungsaufgaben verteilen und mit Führung umgehen
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Mitgliedern als Personen einen Platz geben
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Reflexion – aus den eigenen Erfahrungen lernen
Darüber hinaus werden Gestaltungsprinzipien der Teamführung vorgestellt. Denn darin sind sich die interviewten Teams und Führungskräfte einig: Selbstorganisation benötigt Führung. Sie muss präsent sein, ohne das Tun der Teammitglieder zu stoppen, sie soll stärken, ohne zu stören.
Entstanden ist eine Landkarte für den Schritt in die Selbstorganisation, die Rahmenbedingungen vorstellt, die Teams und ihre Führungskräfte stärken und dabei helfen, diese bewusst und erfolgreich zu gestalten.
„Ein sehr gelungener Beitrag, Wissenschaft und Praxis auf anschauliche Art und Weise und mit Tiefgang zu koppeln. Besonders gut gefällt mir, wie auf der Grundlage der theoretischen Fundierung der Wunsch der Leserinnen und Leser nach Anwendung gestillt wird. Ein Meisterstück.“
Helga Brüggemann, Autorin von „Kommen, um zu bleiben: Systemisches Handgepäck für erfolgreiches Onboarding“
Prof. Dr. Babette Julia Brinkmann, Diplompsychologin, Trainerin für Gruppendynamik (DGGO), Supervisorin/Coach (DGSv), systemische Beraterin.
Sie ist Professorin für Psychologie mit dem Schwerpunkt Gruppen- und Organisationspsychologie an der TH Köln. Ihre Schwerpunkte in Forschung und Lehre sind agile Arbeitsformen, Organisationsdynamik sowie soziale Nachhaltigkeit. Sie ist Mitherausgeberin des Sustainable Society Index (SSI) und Autorin mehrerer Artikel und Buchbeiträge. Zudem ist sie Mitglied bei TOPS München-Berlin e.V., einem Verein, der gruppendynamische Trainings und Weiterbildungen anbietet – insbesondere für Akteur:innen in der Selbstorganisation.
Dr. Karl Schattenhofer, Diplompsychologe, Trainer für Gruppendynamik (DGGO), Supervisor/Coach (DGSv). Seit Ende der 1980er-Jahre beschäftigt er sich mit dem Thema Selbstorganisation und Gruppe. 1992 legte er eine Studie über die Entwicklungs- und Steuerungsprozesse in sich selbst organisierenden Gruppen vor.
Seit dieser Zeit berät und beforscht er Gruppen und Teams, entwickelt gruppendynamische Designs für das soziale Lernen von Erwachsenen und bildet Trainer:innen für Gruppendynamik und Supervisor:innen/Coaches aus.
Er ist Autor und Herausgeber zahlreicher Artikel und Bücher, wie z.B. Einführung in die Gruppendynamik, Einführung in die Teamarbeit (beide Carl-Auer Verlag) und des Handbuchs Alles über Gruppen – Theorie, Anwendungen, Praxis (BELTZ).
Er arbeitet als freiberuflicher Trainer und Berater für Profit- und Non-Profit-Organisationen und ist darüber hinaus Gründungsmitglied bei TOPS München-Berlin e.V., einem Verein, der gruppendynamische Trainings und Weiterbildungen anbietet – insbesondere für Akteur:innen in der Selbstorganisation.
- 221–224 Literatur 221–224
6 Treffer gefunden
- „... hierarchischen Struktur des Unternehmens sorgt immer wieder für Spannungen.Geschichte – Höhepunkte – Tiefpunkte ...” „... der Zusammenarbeit gibt es nicht.Baustellen: Es gibt (keine blockierenden) Spannungen um die Frage ...” „... SteckbriefenSprintziele, vor allem aber Spannungen, die im Umgang mit den (internen) Kund:innen entstehen. Diese haben ...”
- „... . Zwei bis vier Mal pro Jahr Governance Meeting bei SpannungenGovernance einmal pro Monat – fällt oft aus ...” „... dessen Spielraum definiert.Alle Teams berichten von Konflikten und Spannungen, die an diesen Grenzen ...” „... Attributionsfehler, siehe Kapitel 4, S. 112). Deswegen fehlen auch Überlegungen, wie Spannungen an horizontalen ...”
- „... die Zusammenarbeit oder eine Person betreffen, werden als „Spannungen“ bezeichnet. Diese werden von ...” „... die Bearbeitung von Spannungen gibt es feste Besprechungsabläufe. Ist eine Spannung besprochen, kann ...” „... die nächste eingebracht werden. Eine Spannung, ein Konflikt ist immer die Spannung der Person, die sie ...”
- „... Umwelten und durch die Spannung, die aus den drei Grundaufgaben entsteht. Teams werden vor allem von den ...” „... anpassen und auf Neues einstellen (können). Manche der Spannungen von außen werden zwischen einzelnen ...” „... Kundeninteressen zu achten ist. Solche Spannungen, die ein Team beweglich und lebendig erhalten, werden immer ...”
- „... Team aktuell und relevant sind. Hinweise geben die folgenden Fragen: Wo sind Spannungen spürbar oder ...” „... Klärung offener Fragen bei? Inwiefern tragen wir zu Unklarheit und Verwirrung bei?• Welche Spannungen gibt ...” „... . Viele Spannungen werden trotzdem nicht angesprochen. Die Beteiligten bleiben verantwortlich für die ...”
- „... stärkt statt stört196eine gewünschte Entscheidung nicht zu treffen. Diese Spannung auszuhalten ist eine ...” „... wie für die Teams. Und das heißt auch, innere Unruhe, Spannungen, Kritik an bestimmten Lösungsansätzen ...”